(惠州市農商行 吳居和)2020年春，新冠肺炎疫情這只史詩級的“黑天鵝”，打破了人們原有的生活節奏，社會經濟好像被按了“暫停鍵”。大江南北、舉國上下全力以赴打贏疫情防控阻擊戰。新冠疫情阻斷了人流、物流、資金流，打破了產業鏈和供應鏈的正常運轉，導致消費需求被壓制、投資需求被延遲、外貿需求被替代等等。

　　疫情之下，沒有哪個產業能獨善其身。銀行業等金融機構營業網點的線下流量幾乎“休克”，線下客戶新增停滯……農商行在這次重大疫情中也不例外。存貸款流失、中間業務收入銳減、凈息差降低、不良貸款增加，這些都給農商行提出了很多新課題。后疫情時期，如何按照政策導向，結合自身實際，在防控好風險的同時，提供更加精準的金融服務，這考驗著農商行特殊時期的服務智慧和能力。

　　突發：疫情帶來的壓力

　　(一)業務發展受到沖擊。一是“開門紅”不紅。往年的一季度是銀行“開門紅”等營銷活動的黃金時間段，銀行通常會加大營銷力度、做大業務量。而對線下網點依賴程度較高的農商行而言，網點不能正常營業，同時科技實力薄弱、線上服務又不夠完善，導致業務難以有效開展。受疫情影響，很多農商行的“開門紅”等活動效果大打折扣：存款攬儲困難，無法近距離營銷，新理財產品無法推介;貸款方面，有效信貸需求不足，因受疫情影響企業沒有收益，甚至一些中小微民營企業主索性將原本用作流動資金的款項提前償還貸款。二是盈利能力受沖擊。對農商行而言，凈利息收入是營業收入主要組成部分，但由于其自身議價能力較差，在疫情背景下，信貸業務增速放緩、LPR下調、利差收窄、中間業務收入減少、撥備壓力加大，再加上為中小企業降息免息的政策要求，這些因素都對農商行的盈利能力提出挑戰。2020年的農商行，特別是那些撥備率低、財務積累少、底子薄的農商行，受到的盈利沖擊會比較大。三是存量客戶的穩定性受到動搖。為引導金融支持實體經濟復工復產，監管部門接連引導銀行業金融機構對受疫情影響比較大的小微企業降低貸款利率，但在當前這段特殊時期，客觀上會對以小微企業為主要客群的農商行產生客戶分流效應，加之農商行過去以和客戶以現場打交道見長，線上業務還不夠完善，在疫情的影響下，一些客戶更可能轉到他行的線上平臺。

　　(二)發展方式弊端盡現。隨著機器換人加速、客戶資源減少，農商行原主要依靠各種生產要素的投入(比如人、財、物等)來促進發展的發展方式的弊端在新冠疫情中進一步顯現。曾經的“點多、面廣、線長”的優勢紅利，在突如其來的疫情面前，變成了一種累贅。一是管理成本高企。當前物理網點眾多，人力成本占管理成本的比例較高，物理網點、人員成為最大的“重資產”。在新冠疫情期間，網點停業、大量人力閑置加重了農商行的負擔。二是業務效率不高。絕大部分業務流程、風險控制、營銷模式等都離不開人與人的接觸，導致疫情期間員工在家基本“束手無策”，人力資源創新性開展工作的能力明顯不足。

　　(三)風險管理備受考驗。一是信貸資產質量受到沖擊。作為根植地方的金融機構，農商行點多面廣，服務人群眾多，承擔著支農支小、支持實體經濟、支持地方經濟的發展使命，可以說與地方經濟和小微企業發展相輔相成、密不可分，因此疫情對經濟的影響可能間接造成信貸資產風險也增大。農商行客戶以中小微企業為主，而中小微企業整體抵御風險能力較差，在本次新冠疫情影響中首當其沖。受經營范圍限制，農商行貸款往往與當地產業結構高度相關，貸款集中度較高，易受突發事件沖擊。本次新冠疫情對貸款集中在交通運輸、批發零售、住宿餐飲、旅游文娛等產業的銀行資產質量影響較大。此外，在融資環境和調控仍偏緊的情況下，受疫情影響，房地產企業資金回籠進一步受阻，交易活動持續轉淡，房地產企業短期內受影響嚴重，且行業結構分化將進一步加劇，中小型房企的信用風險值得關注。另外，此次疫情會使得信用卡還款能力削弱，可能抬升信用卡資產不良率。如何應對貸款壞賬率的上升，也將是農商行面臨的問題。二是資本充足性下滑風險。短期來看，本次疫情對農商行盈利能力、資產質量和業務經營形成較大的負面沖擊，一定程度上影響其資本充足性水平。尤其是一些盈利能力弱、資產質量差的農商行，由于內源性資本積累能力弱，且市場融資能力不足，在增資擴股無望的情況下，將面臨資本充足性繼續下降的風險。

　　(四)科技短板明顯凸現。當前，幾乎所有農商行在轉型過程中，都提到數字轉型，但數字化轉型，更多聚焦于某一個或幾個業務點，比如信貸、支付等，而且更多的是各條線、部門單兵突進，缺乏全局的統籌和缺乏整體的協同能力，資源難以有效集中。在這次疫情面前，農商行金融科技方面的短板一覽無余。一是過度依賴線下。與國有銀行、股份制銀行相比，農商行在線下的優勢比較明顯，線下渠道足以應付絕大部分業務運營，但對數字化轉型并不十分迫切。二是科技賦能不足。在線上遠程辦公、線上業務營銷、線上業務辦理等方面差距還較大，在疫情中人員多、客戶多、網點多的“三多優勢”成為擺設。此外，農商行絕大部分主陣地在農村，核心客戶老齡化的趨勢明顯，對線上業務接受程度和使用頻率低，導致了疫情期間業務發展基本“停滯”。

　　當然，挑戰從來都是機遇。當前，國家正旗幟鮮明倡導“新基建”“以第二次入世的勇氣推動改革開放”“調節收入分配、擴大中產、提振消費”等，這為后疫情時期國內經濟穩定復蘇注入強勁的動力。疫情改變了社會生活的常態，疫情也給農商行帶來了新的挑戰和成長的契機，將會加速農商行在業務、經營層面的優化。

　　破題：苦練內功促提升

　　金融與實體經濟共生共榮，疫情當下，金融需要主動作為，肩負起服務疫情防控工作、積極支持實體經濟的責任。農商行應“兩手抓”，一手抓疫情防控，一手抓業務經營和轉型發展，而且在后疫情時代，抓業經營和轉型發展的任務更重、更緊迫。

　　(一)重塑目標，堅定轉型。一是強化目標管理。受疫情影響，短期內經濟增速將出現下滑，除少數行業外，大部分行業都會受到影響，但下半年經濟會企穩回升。顯而易見，2020年各家銀行的競爭時點將出現后移，到二、三季度，金融市場的競爭都會較往年更加激烈。因此，農商行要“兩條腿走路”，在持續加強疫情防控金融保障的同時，還應未雨綢繆、全面謀劃，結合本地特色產業、支柱產業的發展特點，提前做好調查研究，規劃出后續相關金融服務的詳細預案。在此基礎上，預算部門合理制定年度經營計劃，適當調低一、二季度經營考核指標，并在授信額度、風險資產占用、抵質押條件、逾期貸款等方面提高容忍度，合理配置全年資源投入力度，保持全年指標總體平穩。同時，要做到“開源節流”，積極應對盈利沖擊，比如，做到利息應收盡收，加大表外資產處置力度等。二是加快轉型發展。本次新冠疫情表明，只有自身“免疫力”才是核心競爭力，唯有“自身硬”才能經得起任何考驗。要拋棄“速度情結”“規模情結”，加快從要素驅動、規模驅動發展為主向以創新驅動發展為主的轉變。要變“重負債”為“重資產”。“資產為王”時代已經到來，必須對貸款客戶像存款客戶一樣好，加強資產負債管理，以資產帶動負債，集中精力打好“輕資產牌”。要變“要流量”為“要留量”。“得客戶者得天下”，隨著大行進一步下沉，農商行的線下流量紅利已經消失。在這個特殊時期，“幫扶和守住優質客戶”的戰略定力就顯得尤為重要，要花大力氣去培育未來的盈利客戶;同時，為保障資產質量，疫情結束后，絕不能盲目“搶客戶”，更不能做劣質客戶的“接盤俠”，避免造成新一輪資產質量惡化。要堅持“做小、做散、做特色”的“大零售”戰略方向，用耐心和恒心發展小額零售業務，真正做實零售客戶基礎。

　　(二)主動作為，加強服務。這次疫情，對農商行而言，既是一場大戰，也是一次大考。一方面，要主動與當地黨政機關、醫療衛生、村組企業等的聯系，為防疫情工作提供力所能及的工作及防疫物資，努力替政府分憂，為企業解困，進一步密切銀政關系。另一方面，要加強信貸策略的調整，主要做到“三要”。一是結構調整要主動。堅持“有扶有控、有保有壓”“小額、流動、分散”的原則，主動積極進行轉型，將有限的信貸資源投向有利于爭取政策資源的領域，向泛零售領域鄰域調整，重點拓展一批1000萬元以下的短期零售客戶。比如，通過電話營銷等，做好信用卡、線上消費貸款等業務拓展，滿足后疫情時期客戶原被抑制的消費需求。做好“三農”、小微企業和個體工商戶的服務對接和需求調查，提早調查摸底疫情對不同產行業客戶的影響，及時掌握客戶信息，優化信貸流程，合理延長期限，有效減費降息，支持受影響客戶有序高效恢復生產經營等。二是投放節奏要加快。新增信貸投放掛鉤最新的LPR，考慮到后續將會繼續下調政策利率和LPR，投放節奏放慢會進一步收窄利差。三是對信貸資源的爭取要全力。政府合作類金融業務、支農支小再貸款(再貼現)、信貸資產質押再貸款類業務，要大力去爭取。如政府合作類金融業務、民生醫療保障類企業等都存在不小的機會，同時也有助于降低風險。

　　(三)全面排查，防控風險。一是要嚴控信貸風險。受疫情影響，當前各行業企業經營困難、流動資金匱乏已經成為不爭的事實，這對體量相對小、且區域性強的農商行而言，勢必面臨較大的不良資產風險。對此建議農商行對本行存量客戶進行篩選，通過客戶信息調查、非現場回訪等形式，評估疫情對企業經營、家庭等各方面影響，包括當前現金流狀況和潛在風險等，建立客戶管理臺賬，靈活采取貸款展期、減免罰息、征信保護、增加信用貸款和中長期貸款等措施，“一戶一策”地開展差異化救助，防止局部信貸資產質量劣變。其中，對于行業影響較大但暫未逾期的客戶，如批發零售、物流運輸、文化旅游等，可以采取還本轉期續貸、階段性調整貸款利率、調整還款方式、貸款展期等階段性扶持措施，支持企業開展生產經營自救。對于疫情影響嚴重且已經造成貸款逾期的，盡量通過利息減免、征信保護等救助措施，幫助客戶走出困境。此外，還要注意區分和預防個別企業利用疫情進行的惡意逃廢債行為。二是積極多渠道補充資金。疫情對農商行的沖擊增加了的資本壓力。要充分利用監管支持資本補充的政策空間和市場寬松空間，及早規劃資本補充需求，同時要處理好資本充足性和成本的平衡，進一步強化內源性資本積累，優化業務結構和收入結構。

　　(四)科技強行，數字轉型。此次疫情中，數字經濟在宏觀經濟中起到了“穩定器”的作用，而金融科技實力較強的銀行在經營中的壓力遠遠小于金融科技實力弱的銀行。農商行要進一步構建基于數據要素驅動的業務線上化、管理體系化、組織敏捷化的生態閉環的“科技+”數字銀行，實現線下線上融合。一是“科技+管理”。這次疫情表明，大數據、人工智能和云計算支撐在疫情防控中起到了決定性作用等。對農商行而言，數字化轉型不是簡單地與互聯網科技公司合作，必須建好自身特色的生態圈，用好“生態圈”的大數據。二是“科技+營銷”。疫情期間，大部分農商行業務尤其是存、貸款業務幾乎停滯，主要因為現有產品設計和業務流程被疫情“隔離”。因此，數字化轉型首要任務是如何加快把存量客戶“遷移”到線上，推進獲客、產品和服務線上化，有效降低人均管戶成本。三是“科技+渠道”。這次疫情證明：最穩妥的賺錢方式就是“輕資產、重渠道”。而對“重資產、輕渠道”的農商行而言，一旦疫情“封道”，就無路可走。因此，農商行在擴寬線下渠道的基礎上，重點建好手機銀行這條“高速路”，加強在線上場景化服務的布局，實現線下線上“雙軌運行”。

　　(五)加強演練，未雨綢繆。以此次疫情防控為契機，加強應急能力建設，如加強流動性、安保、輿情、信息系統、災備等方面的應急能力建設，以從容應對突發狀況。此外，要結合行業、客戶、區域特點對疫情影響進行充分評估和分析，完善和做好壓力測試和應急預案。

　　(農村金融時報 廣東駐地記者許曉云 推介)