■本報記者 桂小筍

    如果將時間倒回9個月之前，多點Dmall合伙人劉桂海的擔憂情緒還沒有現在這么濃厚，9個月的時間里，多點Dmall先后和物美集團、新百集團等30多家地方性零售巨頭達成合作，業務范圍覆蓋北京、天津、上海、深圳、浙江、河北、湖北、湖南、福建、山東、寧夏等幾十個地區，逐步建立起了對接4000余家線下門店的分布式平臺。

    “隨之而來的就是團隊快速擴張帶來的文化被稀釋；團隊的認知和服務商家的水平參差不齊；以及因合作伙伴對我們不同的要求，帶來的平衡個性需求以及共性搭建上的矛盾等等。”在接受《證券日報》記者專訪時，劉桂海坦言，對于當下的多點Dmall而言，這是亟需解決的三大問題。

    所幸的是，雖然挑戰良多，但劉桂海越來越覺得，“方向是對的，同行者越來越多”。

    發展走“中間值”路線

    劉桂海覺得，和前些年相比，目前行業從業者，越來越“接地氣”。雖然最近一段時間資本市場動作較多，但落地服務也有所增加，線上平臺對線下企業的升級改造，有了更多落地的動作。

    技術對行業的推動作用是顯而易見的，無論何種新商業模式和應用技術，對于傳統零售企業而言，能否解決運營效率，成了檢查商業模式和技術成敗的“PH試紙”。

    “用新技術提升效率，是零售行業一直在解決的矛盾。從供需關系而言，零售的本質并沒有發生變化，只是每一種新技術的應用，都牽扯到大量的流程重塑及業務調整。”劉桂海對記者介紹，多點Dmall最初的出發點，即是以原有的線下門店為根基，為企業在效率提升、庫存周轉上做縱深整合，“嚴格而言，多點Dmall是商業數字化服務商及分布式平臺企業。最終要幫傳統零售企業解決的是供需中的效率問題。”

    查閱公開信息可知，多點Dmall的合作企業，多以全國或區域性的零售龍頭企業為主，而這些企業線上下門店的分布特征，也使得多點Dmall的發展，呈現出了“糖葫蘆式的特征”，即以不同區域的合作伙伴所屬門店為“點”，而為這些企業改善運營效率為“線”，將線下零售串了起來。

    然而，隨著接入平臺的企業越來越多，劉桂海發現，“服務振幅會隨之變化。接入的不同類型業態越多，這些企業之間的共性和交集就會越少，這也意味著，標準化服務的振幅要變窄。”

    但是，依托線下門店的“觸發店”，多點Dmalll還是找出了自己獨特的發展道路。“大平臺的流量優勢不容忽視，小平臺的個性化服務也很鮮明，但是，多點Dmall要取一個‘中間值’，在堅持特色服務的同時，利用前端數據反映的共性，為線下門店的效率提升上尋找更多共性。”

    降低傳統零售企業試錯成本

    不過，在保持高增長的同時，為企業提供所需的個性化服務，并不容易。

    “我們和物美的合作最早，合作默契也最好，而物美的業態比較完善，也為我們創新提供了契機。通常情況下，我們會選擇在北京試驗新技術和服務方案，待完善之后，再向全國范圍內的其他伙伴推廣，這樣可以保證線下零售企業的試錯成本降到最低。”劉桂海說。

    眾所周知，相較于平臺的引流效果而言，線下運營的供應鏈管理和調動，對于傳統零售企業至關重要，“每一個流程的優化、細化，對線下企業都有不可替代的影響。多點Dmall是希望盤活門店的經營價值，改善其效率低下、體驗不好等弊端。”劉桂海說，“通過對供應鏈的管理，線下門店的全品類庫存周轉降到了15天。”

    即使有了如此顯著的效果，但是，劉桂海的也坦言，“企業正在面臨著發展過程中必經的‘陣痛’。隨著企業快速發展，合作商家的增多，多點Dmall也有三方面亟需解決的問題：新加入的成員，如何認同我們的企業文化，如何保證企業文化不被稀釋；團隊的認知和服務商家的水平不同，而不同區域、業態的商家，對應的需求不同，知識結構如何完善；隨著合作的深入，我們已經不是協助企業做電商平臺這么簡單，會員、商品、SKU迭代更新……這些領域的合作會越來越緊密，這對我們是個挑戰。”

    面對這些挑戰，多點Dmall摸索出了自己的應對之策，“原有的團隊底子不錯，老帶新比較普遍，原先的合作伙伴，幫助我們不斷更新對傳統零售的理解。”

    “把多點Dmall當成所有零售企業的電商部和信息部，只不過是派出機構。配合就變的那么自然了。”劉桂海說。