本報記者 劉釗

    近日，中國汽車工業協會發布數據顯示，今年上半年，中國汽車產銷雙雙躍上1500萬輛關口，新能源陣營多點開花，合資品牌止跌回升。“年中答卷”也體現了各車企推進品牌、管理和資源整合的階段性改革成效。

    頭部車企率先通過垂直整合、跨界協同與生態重構，將碎片化競爭推向集約化作戰的發展新階段，試圖完成從“撒豆成兵”到“握指成拳”的跨越式變化。例如，在完成極氪品牌與領克品牌整合的基礎上，7月15日，吉利汽車控股有限公司（以下簡稱“吉利汽車”）與極氪智能科技有限公司（以下簡稱“極氪”）簽署合并協議，吉利汽車將收購其尚未持有的全部極氪股份，實現公司多品牌的深度協同。

    當前，整合已成為車企面對競爭降本增效、創新管理、提升競爭力的新路徑。

    行業需邁過三道坎

    中國汽車市場競爭格局正呈現出容量增長趨于平緩、行業整體利潤率下行、市場集中度極低、價格戰愈演愈烈的趨勢。這種無序的競爭格局，亟須產業各方合力打破，整合就是變革路徑之一。

    中國國際貿易促進委員會汽車行業委員會會長王俠表示，兼并整合是產業邁向成熟期的必然現象。多位業內人士表示，眼下，汽車行業需要邁過三道坎，才能有實力應對新能源轉型背景下的全球化競爭。

    一是要改變市場集中度極低的格局。當前國內超過130家整車企業，累計擁有超千個品牌，“大而散”的格局直接導致資源內耗與效率低下。例如，2024年比亞迪以427萬輛的銷量領跑國內市場，但這一數字僅為日本豐田集團（以下簡稱“豐田”）銷量的一半；全行業單車利潤僅1.5萬元，遠低于豐田的單車凈利潤水平。低集中度下的無序競爭，讓中國車企在全球產業鏈中難以形成議價權。

    二是要避免重復無效的研發投入。隨著電動化和智能化技術研發水平的持續深入，車企的研發費用占比也在不斷增長，然而技術成果卻并未出現有效轉化，重復開發造成的資源浪費在行業內并不鮮見，分散的競爭態勢使得研發投入難以形成合力。例如，在智能駕駛領域，各企業重復開發類似算法的現象普遍存在，每年浪費的研發資金超百億元。

    三是亟須整頓價格戰，結束行業內卷。數據顯示，2016年國內在售乘用車型僅515款，2019年則猛增至800款，新能源汽車領域更創造出每三天一款新車上市的紀錄。同時，過度分散的品牌矩陣正在加劇渠道內卷，同一集團內不同子品牌在終端市場更是互相壓價，進一步侵蝕行業利潤。

    為了在新的市場競爭格局中站穩腳跟，頭部車企開始主動求變。改革和整合已成為國內主要汽車集團的發展主基調，通過以架構調整、產業鏈技術、資源統籌、管理模式為核心的集團變革，強化一體化力量。例如，奇瑞汽車旗下多個品牌統歸于奇瑞品牌國內業務事業群，從而實現全集團的戰略聚焦、資源整合、強化協同、品牌向上。

    在國元證券汽車首席分析師劉樂看來，目前中國汽車行業已進入震蕩整合期，從需求端來看，消費者看重品牌背書帶來的“一攬子”需求得到滿足，強勢品牌企業逐步整合資源積累優勢。從供給端來看，并購整合、龍頭決出，劣勢產能出清是發展方向。

    差異化整合路徑顯現

    小鵬汽車有限公司董事長何小鵬向《證券日報》記者表示，當硬件主導汽車設計時，多品牌的存在是有其價值的，但隨著軟件和AI的逐漸主導，車企就必須進行相應的調整與整合，以適應新的市場需求。

    當前，頭部車企已根據自身稟賦分化出三條差異化整合路徑，其核心邏輯均是圍繞“聚焦資源、提升效率、強化創新”展開。

    垂直整合派通過核心品牌深耕以規模效應鞏固成本優勢。例如，吉利汽車、蔚來集團（全稱）等頭部車企主動收縮，從“多品牌撒網”到“核心品牌深耕”。吉利汽車的“品牌核聚變”戰略成效最為顯著。極氪上市不足一年即啟動私有化，成為吉利汽車全資子公司，與領克品牌實現研發、供應鏈、渠道的深度協同。

    “整合是一項非常復雜的工作。”吉利汽車行政總裁桂生悅向《證券日報》記者坦言，通過內部整合與相應的管理變革，才能讓降本增效成果逐漸顯現出來。據測算，吉利汽車合并極氪、領克品牌后，采購成本下降約15%，生產線利用率提升至85%，真正實現“1＋1>2”的協同效應。

    除了品牌的整合，今年第二季度，蔚來集團還組建了橫向的“車型產品線”組織，整合產品設計研發、工業化、用戶體驗與服務等關鍵環節，旨在打通產品到市場的全鏈條，提升跨部門協作效率。

    蔚來集團董事長李斌在接受《證券日報》記者采訪時表示，公司的CBU（基本經營單元）持續深入推進。蔚來各業務集群持續推動組織瘦身，合并部門并縮減人員規模。整個公司的團隊協作能力得到明顯提升。

    如果說垂直整合是行業自我革新的表現，那么開放合作派的車企則用行動證明了協同的力量。比如，浙江零跑科技股份有限公司（以下簡稱“零跑汽車”）通過全域自研降低對外包的依賴，隨著量產規模擴大，采購成本明顯下降，并將自研的核心技術模塊對外輸出，實現技術價值的最大化。

    產能出清派的整合動作則直指行業結構性矛盾。隨著新能源汽車市場滲透率持續攀升，燃油車市場需求萎縮，產能利用率大幅下滑，部分合資車企產能利用率甚至不足40%。對此，上汽通用汽車有限公司審時度勢關閉部分燃油車工廠，廣汽三菱汽車銷售有限公司將廠房租給廣汽埃安新能源汽車股份有限公司，正是對這種市場變化的主動應對。通過淘汰低效產能，將土地、設備等資源轉向新能源汽車生產，不僅優化了自身的資源配置，也推動了行業的產能結構調整，為新能源汽車產業的發展騰出空間。

    “無論是垂直整合、開放合作還是產能出清，這些差異化路徑的最終目標都是通過整合實現資源的最優配置，提升企業乃至整個行業的效率與競爭力。在這一過程中，企業不斷聚焦核心業務，減少內耗與重復投入，將更多精力放在技術創新與市場拓展上。”中國歐洲經濟技術合作協會智能網聯汽車分會秘書長林示向《證券日報》記者表示。

    從規模效應來看，整合通過資源集中實現全鏈條成本優化。同時，技術協同打破了分散研發的壁壘，加速創新成果轉化。更深層的意義在于，整合推動了行業從“內卷式”消耗轉向生態化共創，構建起了可持續的發展動能。

    重構全球價值鏈

    如果說現階段中國汽車行業還只是開始“合”，接下來，必定還有更加劇烈的“整”。只有“整”出新質生產力、核心競爭力，中國汽車行業才能站穩全球價值鏈新高地。

    北方工業大學經濟管理學院教授、汽車產業創新研究中心主任紀雪洪在接受《證券日報》記者采訪時表示，整合的終極價值，在于打破企業邊界與產業壁壘，構建以“技術+資本+生態”為核心的新發展動能。在這期間，兩種主流變化值得期待。

    一方面，技術協同與資本聯動，會激活汽車生態乘數效應。整合后的企業通過技術共享與資本紐帶，將產業鏈上下游、跨行業伙伴納入生態網絡，形成“1+N”的創新合力。例如，廣汽集團與華為聯合構建的智能駕駛生態，不僅將城市NOA（導航輔助駕駛）功能的研發周期縮短，更吸引了30余家零部件企業加入技術聯盟，共同迭代算法。

    另一方面，整合將賦予中國車企產業鏈整體輸出能力，“出海”模式從“貿易出口”轉向“產業輸出”，推動車企“出海”從“賣產品”升級為“建生態”，重構全球價值鏈。例如，比亞迪將刀片電池生產技術授權給歐洲車企，吉利汽車的SEA架構成為多國新能源車型的基礎平臺，這種產業輸出不僅提升了中國汽車的全球市場份額，更將技術標準、管理經驗、供應鏈模式推向世界。這意味著中國汽車已從“產品出海”進入到“標準出海”新階段。

    紀雪洪表示，當頭部車企完成內部資源聚合后，競爭維度已從單一產品比拼升級為生態體系較量，這種轉變正推動中國汽車產業從“規模擴張”向“價值創造”躍遷。