今年是新中國成立70周年，站在新時代的窗口，回望我國社會經濟的發展變遷，大力發展和升級制造業是一條持之以恒的主線。在一輪又一輪的經濟轉型和產業升級浪潮中，如何使企業煥發活力、永立潮頭，有一個樣本值得借鑒，那就是中集集團。

    作為深圳第一批中外合資企業、中國改革開放后新成立的首批制造業企業，中集經歷了國內外經濟波瀾起伏，走出了一條極具代表意義的以弱勝強、由小變大的成長之路。勝不驕，敗不餒，堅韌不拔，行穩致遠——通過借鑒中集寶貴的發展經驗，我們可以一睹世界級企業的壯大模式，為國內眾多制造業企業省去不少彎路。

    小漁村的全球冠軍

    1980年，深圳經濟特區獲批成立，為中國打開了一扇通往市場經濟和全球經濟的大門，深圳蛇口這個名不見經傳的小漁村從此成為中國與世界連接的第一窗口。中集集團，就是擁有一百多年歷史的招商局集團在這里投資的第一家中歐合資企業。

    中集誕生之時，正值改革開放初期，彼時大多數內地企業還沒有市場經濟的概念，但中集一開始就感受到了競爭壓力和世界經濟變化帶來的市場波動。因為中集的第一個主打產品是集裝箱，一方面，當時公司要和號稱“兩大”的廣州廣船和廣州大旺在珠江三角洲形成競爭，但僅相當于它們1/6的規模又使得公司處于嚴重劣勢。另一方面，沒有任何來自計劃的生產指標，純靠國際市場需求，訂單幾乎得不到政府任何照顧。

    1982年9月投產后，由于訂單嚴重不足，加上市場上集裝箱價格一路下降，中集陷入了不生產便虧損、生產虧損得更多的窘境。讓中集集團現任CEO兼總裁麥伯良印象深刻的是，1985年到1986年整整一年間，中集幾乎一個訂單都沒有，瀕臨倒閉。于是，在1986年，中集進行了大面積裁員，只留下關鍵崗位的員工共59人。

    留得青山在，不愁沒柴燒。中集采取了停止集裝箱生產，暫時轉向鋼結構產品機械加工的自救策略。產品沒銷路？自己去開拓！去素不相識的公司登門拜訪，到陌生泥濘的工地厚著臉皮拉單。員工沒積極性？改革薪酬制度！降低固定工資標準，提高浮動工資比例。經過努力，中集不僅在市場上存活下來，還于1986年11月實現了公司歷史上第一次盈利。這段59人共同艱苦奮斗的歷史，也成為了中集人自強不息的精神指南，一直延續至今。

    回憶起當時的艱辛，麥伯良如今依然十分感慨，“遇到困難不可怕，我們要有信心和決心，相信自己能夠戰勝困難，必須要改變局面。”

    機遇總是留給有準備的人。1987年，中國集裝箱航運業務開始對集裝箱形成需求，隨著中國遠洋集團的參股，中集改組成為三方合資企業（中遠和招商局各占股45%，丹麥寶隆占股10%），并于當年11月恢復集裝箱生產。由于中遠的資金注入和訂單需求，中集集裝箱業務從此走上正軌，并以此為基礎，完善技術，培養隊伍，積累經驗，逐步拓展國際市場。

    “重組后的中集，也形成了獨特的‘兩股均衡’法人治理結構，為公司持續健康發展奠定了良好的制度基礎。”麥伯良告訴中國證券報記者，這種“產權清晰、責任分明、利益共存”的科學治理結構，為中集決策的科學性、監督機制的有效性、管理機制的靈活性、分配機制的合理性提供了基本的制度保障。

    1996年，中集干貨集裝箱產量第一次趕超韓國現代精工和韓國進道，躍居世界第一，成為全球最大的干貨集裝箱制造商。到1999年，在集裝箱的品種、質量、技術等各方面，中集已真正成為行業的領袖——一個從小漁村走出來的“世界冠軍”就此誕生。

    世界級企業的承諾

    上世紀九十年代初期，伴隨著“中國制造”的崛起，全球集裝箱制造中心向中國轉移的趨勢日益明顯。當時，嗅覺敏銳的麥伯良意識到，中國企業在集裝箱制造領域內有兩條發展路徑，一是成為外資集裝箱企業或者航運公司的“中國工廠”，靠代工賺取利潤；另一條是企業獨立發展，以自己的產品參與國際競爭，才有機會占據未來世界市場的行業主導權。中集最終選擇的是第二條路——制定了“中國沿海全方位生產格局”的戰略方針，主動融入全球市場，在劇烈的國際競爭中學習、壯大。

    1993年，中集首次實施跨區域并購策略，收購大連貨柜工業51.18%的股權，在北方建立深圳以外的首個生產基地。此后，中集通過收購兼并以及自建的方式，快速在中國沿海主要港口構筑起面向客戶、服務于全球主流市場的全方位生產基地格局，為中集成就行業領導地位奠定了堅實平臺。此后，收購兼并也成為中集戰略擴張的主要方式。

    2002年3月10日，麥伯良在參加央視《對話》節目時，提出“給我15年，還你一個世界級企業”的鄭重承諾。自此，中集確立了世界級企業的發展目標，并選擇了復制冠軍產品的多元化發展路徑。

    選擇該條路徑的原因是中集有過成功的經驗。早前，在業務暫時轉向鋼結構產品機械加工期間，由于機械行業的共通點，中集得到過為日本三菱做登機橋業務的機會。憑借跟三菱合作登機橋部件的經驗和技術積累，中集對整個登機橋進行了研發。1990年北京亞運會，天津作為亞運會備用機場，中集拿到了第一個完整的登機橋訂單——天津機場的2臺登機橋。后來，隨著國內越來越多機場計劃建造登機橋，中集憑借價格、服務和溝通優勢，以及積累的制造實力等，接下了幾乎所有的國內訂單。至今，中集已為全球70多個國家和地區約300個機場提供了6000多臺登機橋，成為全球名副其實的登機橋“冠軍”。

    在麥伯良的帶領下，中集實現了高速成長，如今業務延伸到道路運輸車輛、能源化工和食品裝備、海洋工程等多個業務領域，相繼取得了集裝箱、車輛、登機橋等多個領域的世界第一，公司成為國內外擁有300多家分支機構的跨國集團——成為世界級企業的承諾已然兌現。

    “世界上只有成不了事的人，沒有做不成的事。”麥伯良說。

    參天巨樹的再騰飛

    從1980年成立至今，中集已走過39個春秋，先是改變并主導世界集裝箱產業的競爭格局，后又通過多元化戰略實現產業整合升級和跨國集團打造，在世界舞臺上打造出靚麗的“中國制造”名片。

    這一成就的取得并不容易。“中集是追求卓越的企業，永遠找自己做得還不夠好的地方，永遠不斷反思，不斷回顧，不斷總結，不斷提升。”麥伯良總結，制度和人才是中集能夠越走越好的核心關鍵。首先，中集是混合所有制的典型代表，股權結構科學化、多元化，治理結構因此比較穩定，確保企業決策基本科學且明智。其次，中集決策和管理機制完善，從上到下團隊保持穩定并立足長遠，不急功近利，能與企業風雨同舟、榮辱與共。

    “人是成就企業的核心，而制度是成就人的關鍵。”在麥伯良看來，中集的成功得益于公司較好的治理結構，而這又充分釋放了以其為首的管理層的活力和才能，最終實現了人才與企業、企業與國家的共同發展——這也是中集塑造的以“以人為本、共同事業”為核心的人力資源理念。

    “一個企業的成功，除了自身努力外，還取決于歷史的進程，時代的機遇。”麥伯良告訴記者，對于中國現今的大部分企業而言，經濟基礎已經不是問題，企業制度和意識形態是企業行為的導向。基于人性設計的現代企業制度是企業得以健康發展的基礎，這也是中集事業發展的基石。

    總結中集的產業發展歷程和管理戰略轉變，對經濟發展趨勢、企業所處發展階段有清醒認識，并采取有效的戰略行動，這種眼光和執行力對所有企業莫不具有參考意義——在成為行業龍頭、憑借管理創新和技術升級引領行業持續健康發展；在行業高速成長期，準確把握市場脈搏并通過最大限度滿足客戶需求實現迅速擴張；在行業增長的天花板出現時，提前布局多元化升級路徑并實行精益化管理。

    如果說30多年前的中集還只是一棵小樹苗，那如今的中集已歷經風雨，成長為一株參天巨樹。對于中集未來的發展，麥伯良說，戰略很明確，就是堅定全球化、多元化不動搖。“當然，多元化也是發展與中集產業相關聯的業務。”他強調。

    “中集未來的發展路徑已經規劃好，希望在中集已具備優勢，國內比較落后、未來增長空間可期的產業領域里面繼續提高全球影響力。冷鏈、消防裝備、天然氣和氫能、模塊化建筑等都將是集團發展的重點，同時我們要做更多的世界冠軍產品。”麥伯良告訴記者，中集以制造業起家，未來仍會堅守和強化制造業，在此基礎上延伸至金融業、服務業，甚至是整體的解決方案，大力推進整個集團的信息化、自動化的“兩化融合”建設，堅持“穩中求進、有質增長”的目標，打造全球頂尖的國際化產業集團。