“‘或躍在淵’這個詞，也許最能表達我們現在的狀況。”江蘇索普董事長胡宗貴如是說。

    1993年大學畢業進入公司，從基層員工成長為董事長，胡宗貴見證了江蘇索普的發展歷程，對公司的認知深入“毛細血管”，公司的經營數據、成本估算、項目進度信手拈來。

    在胡宗貴的帶領下，江蘇索普羽翼漸豐，如今欲借助資本的東風，沖破發展的桎梏。

    算好效益環保賬

    “作為危險化學品生產企業，安全、環保是我們安身立命的根本。”胡宗貴表示，“從幾年前開始，我們就花費不少精力抓安全、抓環保。”

    對于如何平衡經濟效益與環保支出，胡宗貴表示，環保賬就是效益賬，兩筆賬都要算，不沖突。

    “我們近期與外部專業機構合作，利用水煤漿氣化爐技術處置有機危廢項目，就是將有機危廢作為部分原料，生產高附加值的一氧化碳、甲醇等，每年可利用危廢15萬噸。”胡宗貴介紹，這類項目，既有污染物處理能力，又有危廢處置的高門檻，還能降低生產成本。

    從2014年開始，江蘇索普的醋酸資產平均每年在環保和安全方面的投入都在1億元左右，累計投入超6億元。

    當年，公司啟動“生態環保三年行動計劃”，投資約2.5億元用于醋酸產業升級、生態建設、節能減排等六大類項目。3年期滿，醋酸產業累計減少排放59.6萬噸二氧化碳、4800萬標準立方米一氧化碳、2500噸二氧化硫等。隨即，公司又在水環境的綜合整治、大氣污染防治、生態示范試點等領域追加投入2.6億元。

    在居民最為關注、感知最為明顯的“氣味擾民”問題上，公司成立專業課題組，投入5000萬元引進荷蘭荷豐的脫硫和硫回收技術，實施含硫化氫尾氣的深化治理。項目建成后，公司的甲醇硫化氫尾氣得到高效回收，每年減少排放約5萬標準立方米，徹底消除“擾民”氣味。

    安全生產方面，“警鐘長鳴”與“科技賦能”相結合，為江蘇索普構建了一張深入生產一線的“防護網”。僅在今年上半年，江蘇索普就完成現場處置預案演練12次，近期又組織灌區物料泄漏及廢水收集處置、人員疏散和環境監測的大型應急預案演練，并花費2400萬元完成廠區7.7公里的全部壓力管道檢測。公司還投入千萬余元建成安全信息化管控平臺，用信息化、自動化和智能化筑牢安全生產的底線。“目前，我們在各種規格的檢查中均被評為合規，效果還算令人滿意。”胡宗貴說。

    此外，為調動一線員工的積極性，胡宗貴確定了“收入分配向生產一線傾斜”的考核方針。一線員工在保證生產運行、安全環保穩定的基礎上，獎金會高于管理人員。“一線員工最接近生產，只有把他們的積極性調動起來，安全生產才有保障。”

    打好技改控本牌

    談及今年上半年的業績表現，胡宗貴坦言，公司受到了較大壓力。“上半年確實遇到一些困難，整個煤化工行業受到很大影響。”

    半年報顯示，公司上半年實現營收15.01億元，同比增長763.33%；凈利潤850.2萬元，扭虧為盈。疫情發生后，物流不暢導致醋酸行業整體庫存創歷史新高，總量達20萬噸。在國內疫情得到有效控制后，出口業務又受到海外疫情的沖擊。同時，國際原油價格大幅下跌，國內煤化工產業的成本優勢減弱。海關總署數據顯示，今年上半年國內醋酸凈出口總量同比減少5.35萬噸。

    “只能考慮減負荷，調整市場供給。”胡宗貴表示，公司這2年都在控制成本。只有把成本降下來，才能在行業周期中保持多盈利、少虧損。

    為控制成本，胡宗貴甚至提出“最低成本”的口號，要求持續不斷推進降本增效。

    原材料采購方面，江蘇索普從2019年開始與阿里巴巴合作，僅網上采購一項就可節省3000萬元。此外，公司一改傳統管理模式，轉為以結果為導向的“負面清單”——符合國家和行業標準的供應商均為“合格供方”，一旦出現問題將被列入“負面清單”。采購監管后置的同時，公司將內控體系前置，由事后審計監督變為過程審計、結果監督，并要求工程建設類的合同核減金額5%至20%。

    除了向管理要效益，江蘇索普始終堅持以技改練“內功”，保證每年開展至少50項技改項目，投入不低于5000萬元。“當成本降到一定程度時，收益曲線就會平順。通過滾動性的技改，降低能耗與損耗，每年都會降低3000萬元至5000萬元的成本。”胡宗貴總結道。

    今年，公司與大學等研究機構簽署協議，在業內率先運用首創性技術對現有反應裝置進行升級改造，預期改造后將實現“兩高三低”的目標，即提高反應器產率和物料利用率，降低反應溫度、壓力和催化劑用量。

    “如果這個項目能做成，各方面成本會大幅度降低，我們就能走在行業前列。”胡宗貴信心滿滿。

    走好創新發展路

    2019年，江蘇索普通過發行股份及支付現金的方式，獲得公司控股股東江蘇索普集團的醋酸及其衍生品業務，形成一條完整的“煤炭-甲醇-醋酸-醋酸衍生物”煤化工產業鏈。

    在胡宗貴看來，這代表著江蘇索普整體能力邁上新臺階。整體能力的提升，讓胡宗貴能夠放眼更長遠的發展目標：“我們要對標華魯和萬華。”

    想要真正實現趕超，業務上的創新發展必不可少。怎么做？胡宗貴給出了答案：借助資本市場的力量，徹底打破公司在生產和業務上的“空間枷鎖”。

    “我們正在考慮建設新生產基地，拓展公司的發展空間。同時，我們在進行新項目的規劃，希望與現有主業形成互補。”胡宗貴介紹。

    簡而言之，江蘇索普的“空間變局”，就是建設新基地、發展新材料。在胡宗貴看來，建設新基地并不局限在鎮江，可能會在別的地方尋找合適的化工及新材料產業基地。

    相較而言，發展新材料更為復雜，胡宗貴直言慎之又慎：“現在要做的，就是定下心來找準發展方向，不能盲目投資、上項目。”

    為此，胡宗貴為新的發展項目確定了產業關聯、資源共享、先進性和綠色發展4條原則，并明確表示：“有一條不能滿足，我們就不會去做。”

    具體來看，產業關聯就是在做強現有主業的基礎上，向產業鏈兩端延伸。比如前端利用有機危廢部分替代煤炭，后端向醋酸下游的酯類、醋酐、氯乙酸等延伸，強化產業鏈。資源共享，是指最大化利用現有原料、設備、采購渠道、銷售渠道等資源，實現新材料項目與現有主業的資源共享，減少在設備投資、原料采購、市場銷售等方面的重復投資。先進性，是為了避免同質化競爭，尋找首創性技術，保證新材料項目從實施到投產都能在技術上保持一定的先進優勢。“一個危化項目，從立項到投產，整個周期為3年左右。若不能保證技術的先進性，在投產的同時就會面臨巨大的市場壓力。”綠色發展，則是胡宗貴的一貫主張，也是開展新材料項目最大的原則。