本報記者 矯月

    前沿新材料是未來產業發展的制高點，也是世界各國爭相發力的焦點，具有顛覆現有生產模式、引領新的萬億元級產業的美好前景。在業內人士看來，未來十年，前沿新材料發展的控制權歸屬至關重要。

    在充滿機會與挑戰的發展前景下，從煤炭行業成功轉型新材料行業的華陽集團又是如何選擇的呢？作為這支“火箭軍”的領頭人，華陽集團董事長翟紅在接受《證券日報》記者專訪時表示：“我們曾是煤炭行業世界500強，現在在新材料產業中，我們也要跑出加速度，用三年到五年時間，躋身新材料行業的世界500強，真正做到用新材料為大眾帶來新生活。”

    老牌煤企轉型新材料

    翟紅向《證券日報》記者介紹稱：“華陽集團的前身是陽煤集團，此前是省屬重點煤炭能源類企業，為國家的煤炭工業做出了巨大貢獻。”

    在山西省國企轉型的背景下，這家煤炭能源企業開始逐步探索新的發展路徑，最后的選擇就是向新材料產業轉型。

    據翟紅介紹，陽煤集團從2017年起開始進行新材料方面的探索，經過幾年的努力，確立定氣凝膠綠色節能建筑新材料、功能性纖維新材料、新能源蓄能新材料、石墨烯新材料、鋁鎂合金新材料等五個發展方向。

    在選擇轉型產業的布局方向上，翟紅頗有一套心得，他將之總結為“兩頭抓一頭”：“原料端和市場端只要占了一頭，就可以做；如果兩頭一頭都不占，就不做。”

    翟紅還向記者介紹了“延鏈、補鏈、強鏈”的工作思路。“延鏈是將原有產業鏈延長；補鏈就是補充研發科技、核心競爭力的不足；強鏈是把產業集群打通。以煤化工為例，華陽集團可以把煤炭做成原料乙二醇、己內酰胺，但市場需要的是滌綸、錦綸，那么就要引入有核心技術的團隊，補足生產鏈上缺失的部分，完善產業鏈。”

    依據這個思路，華陽集團積極引進強力“外援”。在石墨烯產業鏈布局上，公司與山東如意、高烯科技合作；在二氧化硅氣凝膠產業鏈布局上，與中凝科技、華豹公司、賽龍公司合作；在陶瓷氣凝膠產業鏈上，公司與東華大學、富瑞邦新材料公司合作。這些合作舉措，均為華陽集團打破原料和產品間的技術壁壘提供了助力，為集團向新材料轉型打下了堅實基礎。

    目前，在新材料應用上，華陽集團已走在行業前列。翟紅向《證券日報》記者介紹稱：“運用集團生產的新材料建造的裝配式節能小屋，外墻是氣凝膠板，室內是石墨烯地采暖，玻璃是氣凝膠玻璃，窗簾是石墨烯窗簾，既隔熱又保溫，能做到真正的冬暖夏涼。屋頂是光伏瓦，裝配鈉離子儲能電池，供電可自給自足，用不完還可以入網賣電，這樣的建筑在不久的將來便可實現。”

    剝離資產不等于放棄煤炭

    山西省自2017年啟動新一輪國企改革以來，先后公布的三批“騰籠換鳥”或混改項目中，涉及陽煤集團參股或控股的有七個項目，涉及煤炭、化工、地產等行業，尤其是陽煤集團整體更名華陽集團轉型新材料行業后，對部分煤炭及裝備制造板塊資產進行了剝離，被很多投資者質疑“集團抵御風險能力將有所減弱”。

    對此，翟紅認為，“騰籠換鳥”的最終目的是換來一些“好的鳥、活的鳥”，并不會減少華陽集團的資產體量，反而可以增強企業活力、增加盈利能力。資產的邊界是動態的，并不會一成不變。但華陽集團的基本盤不會變，質量甚至還會越來越好。

    外界一直擔心公司對煤炭資產的剝離，但翟紅表示，煤炭事業部作為華陽集團七大事業部之一，地位也是舉足輕重的。“隨著5G智慧礦山項目的落地，華陽集團旗下的煤炭產量不但不會減少，反而會在新疆五彩灣煤礦、西上莊煤礦、泊里煤礦、七元煤礦建成投產后，煤炭產量會保持在年產8000萬噸左右，未來產能有望超過1億噸。”

    翟紅還強調：“華陽集團布局新材料的前提，也是以煤炭為基礎，除了煤炭資產對企業的支撐外，很多新材料也是以煤炭及其相關副產品為原材料，所以華陽集團不僅不會放棄煤炭板塊，反而要越做越好、越做越大。”

    “不要把煤簡單地認為是燃料，它還是重要的原料。”翟紅向《證券日報》記者介紹稱，我們將按照“碳基”材料發展方向，把煤當作原料，加工成材料、高端新材料，并一直延伸，讓煤發揮更大價值，對社會的貢獻更多些、更大些。

    做大做強七大產業

    對于華陽集團的未來，翟紅充滿信心：“華陽集團將積極踐行‘127’戰略。‘1’是一個方向，聚焦轉型蹚新路這一戰略方向；‘2’是兩條路徑，堅持走碳基材料和數字資產兩條路徑；‘7’是七個支撐，即氣凝膠綠色節能建筑新材料、功能性纖維新材料、新能源蓄能新材料、石墨烯新材料、鋁鎂合金新材料、大數據物聯網、5G智慧礦山等七個產業支撐。

    “我們不僅要把這七個產業做大做強，未來還要形成模塊化，可以實現配置最經濟、成本最低，讓項目落地便捷，更有利于擴大生產規模。”翟紅如是說。

    據了解，華陽集團除了在七大產業發力外，還非常注重對企業管理水平的提升。早在5年前，集團就已開始對管理制度改革，實行部門工資定額制，減員不減薪，既調動了員工積極性，又提高了工作效率。

    另外，華陽集團還嘗試在各個煤礦開展模擬合伙人制，確定經營指標，簽訂契約；每年每人拿出30萬元“模擬入股”煤礦，年終超額收益部分，50%用來優先兌付30萬元入股金，其余部分由“股東”分紅。這一制度由每個礦擴展到每個采煤隊、掘進隊、工作面，員工不再只是為單位工作，更是在為自己工作，積極性調動起來了，管理就變得簡單了。