■龔夢澤

    造車新勢力之所以被稱作“新勢力”，就是由于其從生產到銷售都與傳統車企有著明顯區別。尤其是在銷售環節，傳統車企普遍依賴數量龐大的經銷商，而新勢力更傾向于直營。目前來看，部分新勢力開始放棄“賴以起家”的直營渠道，轉而向經銷商模式示好

    曾經以直營銷售為主的造車新勢力，正在向經銷商模式回歸，這是為什么呢？

    今年9月份，小鵬汽車公布了一項“木星計劃”，核心是逐漸用經銷商模式替換過往的直營模式。無獨有偶，蔚來汽車正計劃將子品牌阿爾卑斯的售后服務、交付中心由全國性的經銷商集團承接。吉利集團旗下極氪汽車也在進行渠道調整，欲增加授權經銷商門店極氪家的比例。

    造車新勢力之所以被稱作“新勢力”，就是由于其從生產到銷售都與傳統車企有著明顯區別。尤其是在銷售環節，傳統車企普遍依賴數量龐大的經銷商，而新勢力更傾向于直營。目前來看，部分新勢力開始放棄“賴以起家”的直營渠道，轉而向經銷商模式示好。

    在筆者看來，導致這種變化的原因有二：一是新勢力車企發展階段的改變。直營模式可以視為初期增強曝光、提升銷售效率的重要商業模式。通過在繁華商圈、地段設立直營門店，吸引早期追求創新的高凈值消費者，并通過私域社群裂變吸引同類客戶。企業為消費者提供了不同的購車、用車體驗，獲得了品牌和聲量上的快速提升。

    當前階段，新勢力已從建立品牌形象轉向比拼運營效率和銷量。隨著細分市場消費飽和、同類產品增加，新勢力在品牌展示之余，更需要提供試駕、車輛維保和車主活動等一系列服務。這使得各地場租低廉、配套齊備、資源豐富的經銷商代理們，憑借優勢逐漸反超。

    二是市場競爭的加劇。隨著新能源汽車滲透率逐步提升，直營模式的重資產特征已成為制約企業降本增效以及向下沉市場拓展的桎梏。有研報顯示，國內運營一家直營超級店平均成本約為每年400萬元。

    此時，經銷商模式效益凸顯──不僅可以幫助車企大幅降低擴店成本，還能提高品牌觸達和銷量轉化，將品牌推廣至廣大下沉市場。在降本和增量的雙重訴求下，授權經銷商成為更可行的選擇。

    車企在渠道方面進行多樣化的嘗試，值得鼓勵。但新模式下，經銷商與車企各自能分得多少市場紅利，新勢力借助經銷商渠道能收獲多少銷量，仍有待市場檢驗。筆者認為，有三個問題需要特別關注。

    首先，需兼顧自營與經銷商之間的利益平衡。未來5至10年內，經銷商和直營店或處于共生狀態。經銷商加入后，在為車企降本的同時，也沖擊著直營模式下服務可控、價格統一、車主信息和交易數據自主掌控的優勢。車企需要處理好直營、授權代理與傳統經銷之間的關系，盡可能避免內耗，找到利益平衡點，提升銷售渠道的產出及轉化率。

    其次，廠家和經銷商應秉持共建共享、因地因時的原則。未來渠道模式可能是相互借鑒，甚至會產生更新的經營形態。比如，一、二線城市通過大型商超增加品牌曝光，低線城市則以經銷商加盟為主要模式。如何進一步發揮好現有渠道優勢，需要廠家和經銷商以開放和包容的心態去共同面對。

    最后，大力推進數字化轉型進程。汽車“新四化”趨勢已至，車企應構建以數據為核心驅動要素的價值創造體系，實現與經銷商、合作伙伴等共創價值的過程，用數據賦能經銷商，確保車企在日益激烈的市場環境中提升核心競爭力和可持續增長能力。