何文英

    從曾經的中國連鎖百強14強到陷入債務和經營的雙重困境，再到破產重整經營穩步改善，*ST步高的“涅槃重生”為零售業的破局提供了一個范本。

    零售業困境的形成既有外部環境因素的影響，也有自身戰略思維的桎梏。在過去幾年的特殊時期里，不少零售企業因客流、銷量下降而陷入流動性危機；然而在消費復蘇階段，這些企業也未能較好地抓住市場機遇，重塑企業核心競爭力。

    正如*ST步高董事長王填所悟，過去中國零售企業通過創新實踐，試圖定義零售業的商業革命，但商業形式的驟變也引發了效仿模式的失靈。中國零售行業的很多企業當下缺乏的除了精細化及品質化管理，更缺乏的是商業底層的邏輯和理念。

    反觀胖東來，為什么僅憑駐扎于河南兩個城市的13家門店，就能做到去年盈利1.4億元，并引得*ST步高、永輝超市、中百集團紛紛向其取經？

    用王填的話來說，過去企業總是從外部去找原因，比如線上的沖擊、流動性危機帶來的供應鏈問題等，但根本原因還是因為企業過分地追求規模、盈利，盲目自信、過度擴張，而忽略了企業應有的員工關愛、顧客信賴，最終導致企業付出慘重代價后，讓員工心靈受傷、供應商受損，最后失信于消費者。

    在對員工薪資、營業時間、員工福利、待遇、門店動線布局、商品結構等進行了全面的梳理、優化及改變后，調改后的*ST步高旗下兩家超市以及永輝超市鄭州店都收獲了立竿見影的效果。

    可見，如何建立企業、員工、顧客三者利益的平衡生態，是零售企業必修的一門課程，也是其持續經營的致勝法寶。因此，零售企業與其全面鋪開擴大規模，不如收縮戰線提升品質，緊密貼合新形勢下消費者的習慣需求，穩打穩扎提高單店產出，在管理半徑力所能及的范圍內再對精品店進行復制擴張，形成品質帶動效益、效益提升品質的良性循環。