本報記者 賈麗

    據統計顯示，今年天貓雙十一全球狂歡季成交額5403億元，對比去年同期增長421億，同比增幅為8.5%，較去年的26%有明顯的下降；京東雙十一全球熱愛季累計下單金額3491億元、增速為28.6%，較去年的32.8%也小幅下降。這一數據不禁讓人感慨“2021年的雙十一有點冷”。

    但與此同時以抖音、快手等短視頻平臺為主體的電商業務則在快速增長，飛瓜數據報告顯示，抖音的交易總額同比增長224%，自有網絡直播同比增長1400%。網絡直播在雙十一中的重要性也進一步提升，渠道多樣化在今年的雙十一中得到了體現，背后零售業格局也在快速演進，各種概念迭出，新零售業態和零售模式在不斷創新。

    零售業經歷了怎樣的發展，當下究竟進入了怎樣的階段，相關業態的發展方向又是怎樣的？

    近日，《證券日報》記者與至臨資本創始人、中國知名VC投資人姜皓天，進行了一場對話。

    據了解，作為創投行業的“老兵”，姜皓天從事私募股權投資已有23年之久，歷經投資、投行、創業多個角色，在20多年中國本土從事創業投資的生涯中，持續關注TMT、互聯網消費、產業互聯網等領域，其團隊曾投資過美團、每日優鮮等優質項目。

    記者：您曾經提到過2019年到2020年是零售業的一個分水嶺，未來將開啟一個新的零售時代、需要創新型的零售新業態，請問您如何理解新的零售時代？

    姜皓天：我一直有一個觀點，就是技術引領消費模式的升級。從改革開放到2005年左右，這個時期零售業的發展時消費1.0時代，突出體現就是銷售基本上都是在線下完成的，所以那個時代的典型零售模式就是連鎖賣場或者SHOPPINGMALL；從2005年開始，零售業才步入到消費2.0時代，突出代表就是電商平臺，大量商品買賣從線下平移到了線上。

    開啟這種變革的核心就是互聯網普及帶來的互聯網滲透率，在2005年出現了一個質變。數據顯示，中國的上網用戶數量在2005年6月底首次突破1億大關，到2020年12月份網民規模已達9.89億。正是觸網人群數量的快速增長，讓商品買賣從線下平移到線上成為可能，也為線上電商的發展提供足夠的生長土壤。

    之后到了電商時代，以2015年工信部首次發放4G牌照為標志，互聯網從PC時代走到了移動時代，網民也從電腦上逐漸大批量轉移到手機上。

    在2015年之前的電商，我稱之為展示型電商，大體就是在網頁上展示各種商品，其實這與早先線下商超展示商品沒有本質區別，只不過是將展示的場，從線下平移到了電腦上；但由此來的更新、理貨、庫存成本降低，則是線下無法比擬的，所以展示型電商蓬勃發展。

    2015年之后依托于移動互聯網的發展，人們借助于手機互聯網的社交活動密集增加，由此也誕生了以拼多多為代表的社交型電商，商品售賣的場，從PC網頁上平移到了朋友圈里、平移到了“幫忙砍一刀”里，這與之前的簡單的展示型電商又存在明顯區別，迎來了社交型電商時代。

    從上面的大的時間段劃分，就不難看出零售業態的變化，與技術革新有緊密關系：互聯網普及帶來了展示型電商時代，4G應用帶來了社交型電商時代。所以我判斷2019年、2020年是一個分水嶺。因為我們將迎來了5G時代，5G技術給虛擬現實、人工智能的發展提供了舞臺，才有機會借助這些技術，完成線上場景與線下場景的高度融合。具體到零售新業態，也一定會圍繞著線上與線下更好地進行場景融合上，開啟零售的3.0時代。

    記者：新零售業態已經提出了很多年，馬云在2016年杭州云棲大會上第一次正式提出“新零售”這個概念，此后國美在2017年首次提到“全零售”的概念，又在今年擴張成為“全零售生態共享”的概念，小米、京東也都有自己在打造新零售業態方面的努力和布局。從您來看，新零售業態的核心要素是什么？

    姜皓天：不論是阿里提出的新零售，還是國美提出的全零售，表層來看都是要打通線上和線下之間的天塹，讓線上和線下更好地進行融合。每家平臺的起點是不同的，有些有線上優勢，并向線下拓展，阿里、小米都是屬于這一類；有些是有線下優勢，再努力補上線上電商的短板，典型如連鎖賣場的國美、連鎖大藥房代表大參林等，都在補線上這一課。

    線上電商和線下銷售各自的優劣勢區別很明顯，線上電商在商品檢索、中期成交、后期評價等方面的便捷程度，是線下無法相比的；但是線下有線下的優勢，突出體現在既得感和體驗感方面，在線下你才能真正去感受一件商品，好吃不好吃。這種感覺不是線上參數能夠給到的。

    在打通線上和線下的背后，本質上是要給用戶帶來全方位的體驗，關鍵在于打通，不是說你有了線上和線下，就等同于打通和融合；線上和線下的關系不是分割存在的，而是相互依存。簡單來說，是融合和打通，構建一個全場景營銷，這才是新零售業態的發展方向、是新零售業態的核心。

    記者：為什么要強調體驗？

    姜皓天：所謂零售，就是三個核心要素：人、貨、場。貨的改變更多要依賴于技術層面的創新，現在幾家互聯網巨頭也在往商品變更方向去做；人的改變，說到底就是要解決流量從哪里來的問題，以及如何能夠又快又便宜地獲得更多顧客。

    在流量的獲取手段上的創新，是最頻繁的。電商們都在進一步挖掘流量，包括私域流量、電商出海、向四五線地區下沉，都是在找不同方向上的新增流量。但也能夠看到，消費人群基本已經固定，讓沒有建立網購習慣的人進來，不容易，將是一場持久戰、攻堅戰。

    而場的變革和創新，相對來說是比較難的，但是一旦發生，就能誕生一家巨頭。就比如線上展示型電商孕育了阿里、京東，線上特賣型電商誕生了唯品會，社交電商創造了拼多多，抖音等直播電商也是一個場的創新。

    未來，隨著5G的普及和AI、VR的應用，能不能創造出一個新的零售場，這個值得期待，關鍵還是在于給用戶帶來的體驗。它要創造出一個區別于展示型電商、社交型電商的體驗，創造出一個新的場。如果能夠實現，也一定會誕生出一家大公司、一家巨頭。

    記者：剛才您也提到新零售業態，一定是線上和線下的打通和融合，線下的重要性為什么能與線上電商相比肩？線下網絡構建給相關商家帶來的影響又有哪些？

    姜皓天：在感知上，電商似乎已經統治了消費者的購買行為，但是冷靜地看數據就會發現，電商銷售只占國內消費品零售總額不到30%。也就是說，盡管國內互聯網滲透率已經達到了相當高的水平，但仍然有7成以上的買賣是在線下場景完成的，總量超過了線上交易額的兩倍。

    因此盡管線上電商占社會消費品零售總額的比重仍然在增長，但是增幅明顯放緩，新增流量成本越來越高。這時候再來看線下的70%的零售額，高度分散于社會的各個角落，是不是一個可供整合和挖掘的巨大流量池？

    有過實體店經營經驗的人估計都有體會，線下網絡屬于典型的重投資、重人力投入、重運營管理的“三重”特征，這也造成線下網絡的構建成本大、實施時間長，各個環節之間的磨合同樣存在很多考驗。但反過來說，如果一家公司已經具備線下網絡優勢，也就有了較寬的“護城河”，讓后來競爭者追趕的難度非常大。

    記者：未來的新零售業態，除了線上和線下融合場景式特征之外，還有哪些特征是值得提醒商家的？

    姜皓天：銷售的場景需要疊加線上和線下的不同體驗，他們不是互補的關系，而是協同共振的關系；售賣的品種要豐富，要是全品類的銷售平臺；從供應鏈到物流到數據中臺，應該是一個開放式的生態系統。

    特別說一下為什么強調品種要豐富，這源于我對于垂直電商行業沒落的反思。垂直電商的存在邏輯是，集中展示一個細分領域的商品方便于客戶的檢索和對比，通過在一個細分領域的深耕讓企業在這個領域擁有粘性足夠高的用戶，以及在細分領域商品采購成本上的優勢。但是后來這些都被市場證偽了，前端個性化推送解決了千人千面的問題，后端的供應商也不會因為其垂直就給我更大的價格折扣；反倒是全品類綜合平臺因為自身體量大，采購成本甚至比垂直電商還要低；用戶也更現實，誰便宜，就買誰的，完全沒看到所謂的用戶粘性帶來更大的商業轉化率。

    更主要的是，全品類綜合平臺有條件在細分領域與垂直電商打價格戰，在這個品類上賠錢，用其它品類賺的錢來貼補；但是垂直電商沒有足夠的戰略縱深，遭遇到來自于全品類平臺的“定向打擊”，垂直電商自身很難有足夠的實力與之對抗。所以我強調售賣的品種要豐富，也是出于對先前案例的總結和復盤。

    記者：如何來理解開放式的生態系統？

    姜皓天：所謂生態系統，從我們理解來看就是在一個完整的商業閉環當中，并不由某一家企業占據全部環節的所有權，而是由眾多的外部合作伙伴共同搭建一個閉環，并且其他外部合作伙伴能夠在這個商業閉環當中實現可持續的經營和盈利，也就是一個共享共建的過程。當然，這個閉環當中的核心部分，比如大數據的部分、供應鏈的部分，掌控權還是要在一家核心企業手中，其實這也是很多商業巨頭的總邏輯。

    為什么要做開放式的生態系統？可能最開始的動機在于，核心企業受制于自身的財務實力，自己不大可能獨自完成整個商業閉環，或者自己做不到最好，通過引入外部合作伙伴一起來做，這時候的開放式生態系統立足點在于，能夠為核心企業帶來充足性的金融資源。

    越往后發展，一個體系或者說一個商業閉環在擴張發展過程中，總是有一些資源是自身無法解決的，就以零售業來說，再大的商業閉環，前端的銷售者群體、后端的供應商體系，也不可能被全部包含在其中；這時候通過外部合作伙伴共建，幫助解決這些資源是一個很好的選擇，也即在這一階段解決的是稀缺性的市場資源。

    當一個商業閉環發展到一定規模、一定階段之后，很顯然它就是一個大的平臺，這時候的外部合作伙伴共建，就是要將每一個合作伙伴的優勢，平移到這個閉環當中，以幫助平臺不斷進化，最終形成互惠性的平臺資源，同時這也是從共建到共享的一個過程。

    在打造開放式的生態系統的過程中，居于核心位置的企業，需要具備強大的定向吸收能力，不是盲目的海納百川，而是要有針對性的選擇合作伙伴，與平臺自身資源優勢互補，最終幫助平臺獲得更好的成長；此外，核心企業還需要強大的整合性的協同創新能力、規范性的治理分配能力，這都是構建一個高質量的開放式的生態系統所必需的。

（編輯 才山丹）