【利弊權衡】

    國有企業、非國有企業基于戰略上的共識會進行合作，組成兩種不同資本共同出資建立的混合所有制企業。如果是非國有資本擁有控制權，形成國有參股企業，則企業會按照非國有企業的制度規則運行，不作為國有企業進行管理。如果國有資本擁有控制權，它就要受到有關國有企業的制度安排的約束，規范它的行為準則。

    許保利

    企業集團已經成為國有企業的重要組織形式，它由各層級法人企業組合而成。在集團層面，即一級法人基本上為國有獨資，而二級及以下層級法人企業除少部分為國有獨資外，多數為多元股權，而且有兩種形式：國有股權與國有股權結合的法人企業或國有股權與非國有股權混合的法人企業。前者稱之為國有全資企業，后者稱之為混合所有制企業。這就提出一個問題，為何二級及以下層級法人企業多為多元股權？

    一級法人，集團公司一般只行使管理職能，不做業務，沒有經營活動，注冊相應的資本，較少再融資，因此，多為獨資股權。而二級以及以下法人企業則從事業務經營，需要相應的資本投入，而其有限的單一資本往往難以滿足發展的需要，因此，需要吸收外部資本進入，從而形成多元股權，但原國有股權要保持控制權。所以，引入一個投資者，其擁有的股權比例要低于50%，如果是引入兩個或以上的投資者，原國有資本比例可以低于50%但要保持大股東的地位而相對控股，至于說比例多少，這取決于能否擁有控制權。通過多元股權，原國有資本可以用自己投入的資本控制更多資本，以滿足企業發展對資金的需要。當然，也有在集團公司層面進行多元股權的，如南方航空引入廣東省、深圳市的國有資本進行增資擴股，在集團公司層面實現由國務院國資委、廣東省政府、深圳市政府三方共同出資的多元股權，從而增加了集團公司資本金，以增資后的資本金，按資產負債比例可以取得更多的銀行信貸，企業可支配的資金增加，進而促使企業更大發展。 多元股權的實現可有以下方式：一是建立合資企業。為生產某種產品或提供某些服務，由有關各方共同出資新建企業，新建企業由某一方絕對控股或相對控股，也可以由雙方均股各占50%。各出資方為戰略合作方，它們必須認同新建企業生產的產品或提供的服務。中央發電企業的電廠建設大多采取合資的方式，而且由中央企業控股。當然，也有政策上的原因建立合資企業的，如外資進入某一國家，進入國可能會要求外資必須同本國企業建立合資企業，以此來生產外資想要提供的產品或服務，我國改革開放初期建立的中外合資企業很多是這樣的情況。

    二是設立上市公司。由獨家或多家企業發起并到資本市場募集資本建立股份公司，其股份在證券市場上公開交易，這就是我們所說的上市公司，它當然是多元股權。企業上市融資必須要由有關機構嚴格審核，融資規模、資金使用、股票交易都要遵守相應的規則，并受到嚴格監管。作為上市公司發起方，它們是戰略合作者，而社會公眾投資者則基于未來投資的良好預期而認購股份對上市公司進行投資。

    三是引進戰略投資者。可稱之為引進來。一個國有企業可能是獨資，也可能已經多元股權，它可以通過引進戰略投資者，以滿足其進一步發展的需要。這時，由獨資變為多元股權，或多元股權則進一步股權多元。戰略投資者的引入，增加了企業的資金投入，為發展提供資金支持；同時，還會帶來新的技術、管理、市場等，從而給企業注入新的發展動力，帶來新的發展機遇。

    四是收購重組目標企業?？煞Q之為走出去。一個企業募集了資金，明確了戰略，想發展某些產業，它可以通過綠地投資新建企業來實現，也可以尋找符合發展戰略的目標企業，對其收購重組來實現。綠地投資往往會受到投資條件、市場規模等因素的限制，所以，收購重組往往成為選擇，有時也稱之為行業整合。對目標企業往往要獲得51%以上的股權，這是獲取控制權的需要，而且還可以用一定數量的資金控制更多的企業，以實現企業的戰略。而收購重組的對象也是收購重組者的戰略合作者或投資者。

    多元股權則意味著企業投資者的多元化，或者說企業的發展往往要選擇投資合作者，而它們的選擇則是基于企業發展戰略的需要。汽車企業，它選擇的股權多元化投資者一般都是汽車制造商，如國內汽車廠家合資品牌，都是同國外汽車廠家建立合資企業生產的，其股權結構則是國有股權、外資股權。中央發電企業建設各電廠，其合作者一般為中央企業、地方國有企業，其股權結構為中央企業之間的股權或中央企業股權、地方國有企業股權，因為發電行業主要是國有企業在投資經營。在建材行業，中國建材集團其前身是中國新型建筑材料（集團）公司，其主營業務是新型建筑材料，后來決定進入水泥行業。如果采取新建水泥企業的方式進入是不現實的，因為現有企業已經滿足市場需求，而且存在著生產過剩和惡性競爭。所以，水泥行業的新進入者只能是對現有水泥企業進行收購重組，而且行業過剩帶來的惡性競爭也需要有進入者進行行業整合，這就給收購重組帶來了機會。但水泥行業基本上是民營企業，所以，中國建材集團進入水泥行業進行收購重組的對象只能是民營企業，通過國有資本與民營資本相互融合的混合所有制這一制度安排，成功實現了對一些民營水泥企業的收購重組并取得控制權，成為水泥行業的排頭兵，也使企業進入世界500強。

    企業戰略決定了要進入的行業，而行業的企業性質則決定了合作投資者的性質進而決定了股權的性質及不同形式的股權多元化。合作者是國有資本，則是國有全資企業，如果是非國有資本就是混合所有制。所以，股權多元化的企業性質是由企業的戰略決定的。由此，我們可以判斷，所謂的混合所有制并不是為了引入非國有資本，而是基于企業發展戰略的選擇。當然，搞了混合所有制，企業會有機制上的轉變，帶來了制度上的創新，但這是為了混合所有制能夠搞成，進而實現企業的戰略。所以，混合所有制并不是為了國有企業進行機制上的轉變，而是國有資本、非國有資本基于共同戰略進行合作而做出的制度安排。試想如果沒有共同的戰略需求，旨在轉換國有企業的體制機制搞混合所有制，非國有資本根本不會進來，因為這并不是非國有資本的目的。

    實際上，即使搞了混合所有制，國有企業也并非有實質性的體制轉變，只不過是國有企業的制度安排能夠為國有資本與非國有資本的合作提供相應的空間，使它們的合作能夠實現既定的戰略。國有企業由國家出資，但它更是基于國家出資下的一種制度安排，它要受到《企業國有資產法》、《企業國有資產監督管理暫行條例》、有關部門和機構制定的各種規章的約束，它們規范著國有企業的行為準則，而非國有企業則不受這些制度規則的約束。但國有企業、非國有企業都要受到《公司法》、政府公共管理部門制訂的各種制度的規范。而國有企業、非國有企業基于戰略上的共識會進行合作，組成兩種不同資本共同出資建立的混合所有制企業。如果是非國有資本擁有控制權，形成國有參股企業，則企業會按照非國有企業的制度規則運行，不作為國有企業進行管理。如果國有資本擁有控制權，它就要受到有關國有企業的制度安排的約束，規范它的行為準則。如中國建材集團對民營水泥企業進行混改，對原來的企業創業者繼續留用并給他們留下一定數量的股權，他們以職業經理人身份繼續經營管理企業，但混改后的企業則要受到國資監管體制的規范，如集團公司要合并會計報表、企業的重大事項要由集團公司批準、企業要遵守有關機構或部門制定的規章等。所以，對于混改企業，非國有資本并不排斥國資監管體制的規范，它要求的是混改企業的戰略目標能否實現。而現行的國資監管體制基于《公司法》的制度安排，完全可以實現國有資本與非國有資本在某一企業制度下的融合發展，形成所謂的混合所有制。

    （作者系國務院國有資產監督管理委員會研究中心原研究員）

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