2004年，在一檔央視對話欄目中，退休不久的韋爾奇侃侃而談，觀眾們像粉絲一樣圍著他，熱切的眼神看著他，鏡頭時不時掃到一個大胡子青年那里。這個青年是創(chuàng)立UT斯達康的吳鷹，那時已功成名就，卻連對話嘉賓都不是，只能作為提問的觀眾。

    韋爾奇在中國有一個龐大的追隨群體，眾人熟知的商業(yè)成功人士尤甚。被稱為中國商業(yè)教父的柳傳志回憶起韋爾奇稱，“在跟他接觸過程中，我感覺他有個超強大腦，像我這樣的人沒法跟他比。”

    那個時代

    自從愛迪生創(chuàng)立通用電氣（簡稱GE）之時，通用就跟電氣、工業(yè)聯(lián)系在一起，到韋爾奇接班的時候還這樣。從1981年到2001年間，韋爾奇在任時，通用電氣收入上漲5倍，達到1300億美元，公司股票市值也一路飆升，從140億美元，上漲近30倍，至4100億美元。

    4100億美元是個很龐大的數(shù)字，當時在美國股市數(shù)一數(shù)二，足以讓中國公司仰視。當時中國只有數(shù)家央企進入世界五百強，還是靠規(guī)模堆砌而成，很多年后，阿里和騰訊的市值才超越4100億美元。作為全球市值最大公司的CEO，韋爾奇自然讓中國企業(yè)家們敬仰，再加上通用電氣增速的確驚人。據(jù)說韋爾奇離任時，通用電氣有8大業(yè)務，每個業(yè)務分拆出來都能進世界五百強。

    據(jù)媒體描述，韋爾奇出任通用電氣董事長和CEO時，這家已有117年歷史的公司機構臃腫、等級森嚴、對市場反應遲鈍，在40.4萬名雇員中，居然有2.5萬名經(jīng)理，130多人擁有副總裁的頭銜。從工廠到韋爾奇的辦公室之間隔了12個層級。韋爾奇上臺后，砍掉了四分之一的企業(yè)，裁員十萬多人。他賦予GE成為全球最有價值公司的使命、要求GE的每一項業(yè)務必須在同行業(yè)中位居第一或第二，集中人力、財力力求占領全球技術制高點，使通用電氣成為世界上最大的提供技術和服務業(yè)務的跨國公司，掌握其所涉足的領域的話語權。韋爾奇的一些管理方法，在中國企業(yè)家中被使用，比如六個西格瑪管理、“數(shù)一數(shù)二”原則，就是在多元化經(jīng)營中只保留在市場份額中業(yè)務最好的部分，還有就是“末位淘汰制”，深入人心。

    無可置疑，韋爾奇對通用電氣聚焦的做法，是成功的。二戰(zhàn)結束時，通用電氣有30多家工廠都位于美國本土，而到1976年，通用電氣在美國的制造廠已經(jīng)擴展至共224家，同時在全球24個國家擁有113家制造廠，從最早期的白熾燈、無線電，到冰箱、空調(diào)等日用家電，再到工業(yè)機械領域，從商業(yè)飛機、核潛艇的引擎、雷達高度計，到電視業(yè)務。他及早剝離了冰箱業(yè)務給海爾，把電視機業(yè)務出售給湯姆遜，換回了它的醫(yī)療事業(yè)部也是明智之舉。

    不過也有媒體稱，從始至終，通用電氣都實現(xiàn)了兩位數(shù)增長，韋爾奇執(zhí)掌的20年，不過延續(xù)了這個增長而已，韋爾奇執(zhí)掌的20年，是美國經(jīng)濟增長的黃金20年，通用電氣恰好在這個風口上，韋爾奇剛好乘風破浪。

    股東利益

    韋爾奇當董事長不久，去找德魯克咨詢有關企業(yè)成長的課題，德魯克問：“假設你是投資人，通用電氣這家公司有哪些事業(yè)你想買？”不知是否受此啟發(fā)，韋爾奇開始以投資者為導向，來思考企業(yè)管理和業(yè)務目標。

    他將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，同時也新添置了180億美元的資產(chǎn)。他并不是一味砍砍砍，對并購也很熱衷。可以說，他當時的做法像一個超級投行。韋爾奇上任時通用電氣信貸部門的人數(shù)不到7000名，卻貢獻了接近一億美元的利潤。他離任時，通用電氣金融服務集團的資產(chǎn)從110億美元陡增到3700億美元。他開創(chuàng)了一個新的妙法，長投短貸、資本和實業(yè)互補的經(jīng)營手法，讓利潤噌噌上漲。

    這也是韋爾奇被詬病之處，通用電氣作為一個工業(yè)公司，信貸部門利潤占據(jù)一半，通用電氣的高估值其實是由信貸支撐起來的。而信貸業(yè)務通常估值水準要遠遠低于通用電氣的科技業(yè)務。這被當作韋爾奇過于重視股東，過于追求短期利益的證據(jù)，股東當然會很喜歡韋爾奇。不過通用的核心優(yōu)勢并不是信貸，金融危機時期曾被迫向巴菲特緊急求助30億美元，后來巴菲特由此持股通用電氣，業(yè)績惡化時退出。

    如果韋爾奇過于追求短期利益，他執(zhí)掌通用電氣20年都在高速增長，似乎很難說得通。20年并不短，執(zhí)掌20年的人一定會考慮得更長遠。管理者一定是根據(jù)收益來做決策，韋爾奇也只能看到能看到的那一部分。他打造更好的通用電氣，以及追求短期利益之間或許兼而有之。在上世紀90年代，通用電氣用于研發(fā)方面的投資已經(jīng)降至2%，愛迪生創(chuàng)辦的科技公司研發(fā)投入如此之少令人難解。這也被認為是通用電氣接班人上任后業(yè)績不佳的地雷。

    他的個性

    韋爾奇的一生，可以切成四個部分。

    25歲之前，他上學玩曲棍球，考上了一個很普通的大學，讀了一個化工方面的博士學位。1960年博士畢業(yè)，加入通用電氣，做一些基礎性工作。1981年經(jīng)過長期考察，做了通用一把手，開始大刀闊斧的改革。2001年功成身退，巡游、演講、出書，辦學。他壽命84年，四個時間段基本上均勻分布。除了求學以及成長階段有些口吃，有些自卑外，他一生順利。進入通用電氣之后極早遇到伯樂，辭職時得到挽留，并且為他營造一個激勵正向的小環(huán)境。事業(yè)成功時桃花運不斷，為了離婚愿意支付1.8億美元。

    從行事風格上看，韋爾奇頗引人關注，退休后出版《杰克·韋爾奇自傳》創(chuàng)下700萬美元版稅天價。2004年的一場在北京的活動，入場門票要花4800元，卻不一定有機會向韋爾奇提一個問題。“嘉賓主持人”要掏25萬元的贊助費才能獲得，“對話嘉賓”則是3萬元以上。這些還只是小錢，韋爾奇退休后，還能每年從通用電氣領1000萬美元退休金，通用電氣還要為他支付一套公寓，每月開銷8萬美元、商務飛機每月近30萬美元。后來在巴菲特建議下，韋爾奇申請減少了退休金額。

    生活奢侈，消費大度，韋爾奇活得響當當痛快淋漓。他像一個超級巨星，脖子陷入頸窩中，依然顯出精力無窮的樣子。1999年秋天，上海舉行“財富500強”論壇，論壇的主題是《中國：未來50年》，韋爾奇被安排在論壇閉幕前的全體會議上，臺下都是中國知名企業(yè)家。回到美國后，他這樣評價中國企業(yè)家：“他們就像演戲一樣。”

    或許是中國這些還有些土包子的企業(yè)家，看到這樣的大明星有些緊張。小公司的管理者希望快速成長，大公司的管理者希望公司規(guī)模更大，獲得他那樣管理的經(jīng)驗。他們向他請教，從交流上看糟糕透頂，提問者的話題沒法展開，回答者經(jīng)常答非所問，套話連篇。他們都知道，短短的幾分鐘，不可能有什么商業(yè)智慧經(jīng)驗傾囊傳授。即使當時，他們也不盲從他的管理辦法，他們都知道要立足現(xiàn)狀，他是中國企業(yè)家寄予期望的偶像，吸取能量場的一部分，中國企業(yè)家小心翼翼地試探，慢慢往國際舞臺中央靠攏。