程喻

    這兩周，引發輿論集體關注的事情不少。一會兒是某上市公司高管被養女曝光，一會兒淘寶總裁夫人微博被禁，一會兒某大行投資者抄底石油血本無歸，一會兒極限挑戰明星卷入桃色緋聞。

    吃瓜群眾看熱鬧，做公關的朋友學知識。如何控節奏、拖關系，降熱度，各有各的門道。有的平臺好溝通，有的平臺難調整，比如知乎。專業公關選手表示，若是知乎上有了負面，很難通過簡單的方式來進行處理，更多的時候只能置之不理。

    周源其人

    什么樣的創始人，決定了什么樣的產品風格。

    知乎創始人周源：干過程序員，當過記者，創過業。換句話說，他做過互聯網的基層員工，也了解傳媒的訴求和規律。知乎就是一個知識傳播的平臺，用戶們通過分享彼此的知識、經驗和見解。知乎創造熱點，也是熱點的一部分，這里能找到最新最熱的話題討論，就像一個開放性媒體。這是互聯網和傳媒兩個行業的碰撞，也是周源個人經歷的碰撞。

    周源是貴陽人，1980年12月出生在一個知識分子家庭，父親是新聞工作者，母親是一名教師。因為家庭的原因，周源在上個世紀90年代就接觸到了電腦，本科研究生都與計算機軟件工程有關。畢業后，周源進入一家公司做程序員，由于成就感不高，他在機緣巧合之下來到《IT經理世界》雜志社，當了記者。從記者走向創業之路的人太多了，多玩YY創始人李學凌、粉筆網李甬、摩拜胡瑋煒……一方面，他們是較早接觸到互聯網，受到創業文化啟蒙的一批人；一方面，他們是已經無法從采訪寫稿獲得成就感的一批人。

    2008年，當創業還不是一個流行詞匯的時候，周源裸辭了。那個時候他還是一個IT記者，看到大量科技公司生生死死的變化，有了自己的很多判斷。經常問自己：換作是我，面對這種情況應該如何處理？但記者的身份，決定了他當時只能是一個旁觀者和記錄者，怎樣才能親身經歷，怎樣能夠讓這些浪潮翻滾，讓這些事情發生變化，成為周源堅持辭職創業的原動力。哪怕當時他的銀行賬戶里不到1.6萬塊錢，哪怕還沒有找到投資人和創業伙伴。

    遇見知乎

    第一次創業，周源選擇了大數據方向，做了Meta搜索，為幫助在網上賣貨的公司做數據分析。

    每天，用戶從各種地方來，到網站上會有各種各樣的行為，分析和判斷他們的行為，判斷吸引他們原因。這個當下看起來較為常見，屬于用戶畫像的應用，在當時卻顯得有些超前。2008年，電商正好處于跑馬圈地的階段，第一優先級是占領市場，而不是進行數據分析和優化，不需要數據分析來驅動商業決策，需求偏弱，沒有強烈的付費意愿。作為一個ToB的公司，一開始不能把握到客戶的真實需求，很快失敗了。

    第二次創業就是知乎。2007年，iPhone發布，這是互聯網史上跨時代的改變，周源和幾個朋友做了一個網站apple4.us。顧名思義，就是一群對蘋果特別感興趣但背景不一樣的人。在一個郵件組里，每天會有人提出關于蘋果的各種各樣的問題，每個人只能回答其中的一部分，但當你把大家的回答加在一起，就會是一個視角更豐富的內容。2010年，周源和一起創辦apple4.us的伙伴們吃飯，他們共同發現Facebook前CTO做的產品叫Quora，吸引了多硅谷科技創業者都在里面分享，而這些人平時幾乎不接受媒體采訪，他們很快把這個產品和apple4.us聯系起來。

    那天的飯局上，周源就決定要做知乎了。第二天下午，周源和伙伴們寫了三頁紙，第一頁寫每個月要干些什么；第二頁是這個月的計劃和預算；第三頁是需要投多少錢，回報是多少股份。當天晚上，他們帶著三頁紙去見了天使投資人。

    知乎的個性

    知乎在2018年的時候，用戶突破了2個億，對一個非社交、非電商的互聯網產品來說，已經算得上一個成功的產品。很大一部分原因來自于周源對團隊的要求。

    據說，周源對團隊人員非常嚴苛，有一次面試403人，最后只招了3個人。當時他用一個月收集的信息，整理出一個表格：這個人是誰、怎么找到他的、他在哪兒工作、擅長什么、聯系方式。隨后用一個季度，像一個保險銷售一樣，白天就發郵件，做正式的自我介紹，說晚上我能給你打個電話嗎？晚上下班后就打電話過去談，這樣一點點積累起核心技術人員。

    另外一方面，則來自對于優質內容的維護。知乎的價值，在于其能源源不斷地產生優質長內容，這是用戶所能看見的。在看不見的地方，周源有三個反對：反對灌水、反對網絡暴力、反對人員八卦。知乎所有產品體系和運營體系完全是朝著有質量的信息去轉化。這種轉化有人為引導，但更多的是用技術力量去規模化解決問題。對于這個技術，周源形象地比喻就是兩個機器人，一個叫悟空機器人，火眼金睛打妖怪，能夠識別出用戶在知乎上發布不良信息；還有一個叫瓦力，就是《機器人總動員》中打掃衛生、做垃圾分類的那個機器人，它能夠對虛假信息進行識別分類和處理；如果用戶老發這種虛假信息，用戶也會受到影響。

    互聯網時代，一個產品多一個功能少一個功能，實際蘊含著管理者的商業哲學，你希望做成什么樣的產品，它就會朝著哪個方向所發展。關于知乎的用戶和內容，這里有個小小的故事：

    2017年，知乎參與過一個小小的訴訟官司。前摩拜創始人胡瑋煒，發現某自媒體發布了一篇文章，在這篇文章中引用了一名知乎用戶的評論，摩拜方面認為這是一條毫無根據的評論，誹謗和中傷了包括胡瑋煒在內的摩拜高層。知乎收到投訴后，第一時間進行了處理，但是并沒有滿足摩拜方面要求披露該評論用戶的個人信息。在知乎發布的聲明中，他們這樣說：“在合法合規的前提下，保護用戶的隱私信息是知乎平臺的義務。因此在未接到司法機關要求前，知乎無權將用戶個人的隱私信息轉交他人。如后續司法機關基于案件案情提出明確要求，配合司法機關工作也是知乎的應盡義務。”這項糾紛后來以胡瑋煒正式向北京海淀法院起訴而告終。

    這也是為什么知乎會成為品牌公關們眼中的挑戰，也是其價值所在。