浸淫眼科醫療服務多年的陳邦掌舵愛爾眼科15年，從多層分級診療，到合伙人計劃，再到上市公司+并購基金閉環式并購等開拓性、范本式創新，細究起來有種“從術至道”的軌跡。

    與古人“但愿人間皆無病，寧愿架上藥蒙塵”的單邊思維不同，愛爾眼科董事長陳邦同樣也要考慮身為企業家的道德，也就是正當盈利。證券時報系“上市公司高質量發展在行動”報道團近日走進愛爾眼科，陳邦接受了證券時報副總編輯成孝海的專訪。從訪談中可以得知，陳邦現在正在思考非公醫療中公益與盈利的平衡，并最終達成盈利反哺公益的生態閉環。

    “我們身處醫療行業，上市公司追求的是股東利益最大化，但是對于醫院來說，又有它的公益性存在，所以愛爾眼科一直追求公益性和股東利益最大化的平衡。”陳邦說，愛爾眼科存在的社會價值是為更多受眾帶來光明，解決問題，公司商業模式盈利的一部分將會交叉補貼給貧困患者，“我們不會為了賺錢而賺錢，最終是解決老百姓看病難、看病貴的問題，這是我們要拿一輩子來做的事情。”

    愛爾眼科是

    中國醫療體制改革縮影

    成孝海：愛爾眼科是在2003年成立的，作為一家醫療企業，面臨政策變化非常大，發展過程中肯定會有些波折，公司是怎么走過來的，最后發展成目前全國最大的專業眼科連鎖醫院？

    陳邦：愛爾在創建過程中，因為每個地方政策還不是那么配套，在前幾年發展中，我們遇到很多問題，比如執照難辦、醫保政策未覆蓋，醫生不好引進等。

    還有你要做醫院的話，資金是大問題。因為以前都是國有醫院，醫院資產不能抵押，所以我們在資金上也遇到過問題。

    總之我們遇到的困難非常多，但是通過努力一步一步走過來了。

    后來政策是越來越好，以前是允許，后來變成支持，現在就是大力推廣，允許社會資本或者是吸引社會資本來進入醫療市場。可以說愛爾眼科的發展也是中國醫療體制改革的一個縮影。愛爾首先享受到了國家醫療改革的紅利，我們也抓住了這個機會，所以才有今天的愛爾。

    成孝海：這幾年國家出臺了很多的醫療改革的政策，像兩票制，降低醫院的藥占比，藥品零加成等，這對愛爾眼科都有什么樣的影響？

    陳邦：這些政策出臺，對醫療行業影響很深遠。就愛爾眼科而言，國家出臺各種醫療政策，我們都會研究并順應政策。從眼科特色來說，首先它的藥占比比較低，我們的藥占比大概只有營收10%，其它大部分都是手術收入，因此國家在藥品方面的政策對我們有利，但對整個行業，特別是綜合醫院可能影響比較大。至于其它一些政策，醫保政策、兩票制等，我們一是按照國家政策辦，再就是看怎么樣根據行業特點自身做一些調整。

    眼科非公醫療

    未來會占據優勢

    成孝海：請陳總介紹一下當前眼科醫療市場情況和未來的發展趨勢。我看陳總講，愛爾眼科未來五到十年會有30%以上的增長，這個依據是什么？

    陳邦：眼科市場的未來整體發展，我覺得體量每年會有15%~20%左右增長。愛爾眼科是非公醫療的龍頭，應該會高于行業平均增長，所以我認為愛爾未來能保持30%左右的增速。五到十年內，我覺得是比較有把握的。

    市場格局上，在眼科醫療服務市場，未來非公醫療這一塊，可能會占據優勢。現在的市場格局是公立醫院總體加起來還占60%~70%份額，非公醫院可能占比30%。但是通過未來五至十年的發展，我認為這一比例可能會發生較大轉變。

    成孝海：公司把公立醫院的眼科，還有城市的眼科專科醫院作為競爭對手，和它們相比，愛爾眼科的競爭優勢在哪些方面？

    陳邦：愛爾眼科通過十多年的發展，已經在部分省份，逐步追趕公立醫院，并取得一定成績。目前，愛爾眼科在全國很多省市，手術量、門診量、營業收入，甚至是學術科研能力已經趕超當地公立醫院。

    公立醫院雖然也在成長，但是非公醫院，特別是愛爾眼科，因為體制、資本上的優勢，它會成長得更快一點。未來在北上廣深這些中心城市，我們希望打造幾家世界級的眼科中心，能夠跟頂尖公立眼科醫療機構并駕齊驅。

    五大生態構成

    眼健康生態圈

    成孝海：愛爾眼科現在致力于打造五大生態，構建眼健康生態圈，請陳總介紹一下五大生態，未來公司是怎么一個發展方向？

    陳邦：按照愛爾眼科的戰略規劃，我們計劃打造國內醫院網絡、國際化、移動醫療+社區、科技創新、醫療金融和健康保險五大生態。

    總的來說，我們現在是以醫院網絡為基礎的體系，愛爾創造了結合國際先進經驗和中國國情的分級連鎖模式，即中心城市-省會城市-地級市-縣的布局模式。這種模式很好契合了中國醫療資源分布。因為醫療資源都是在大城市集中，反而是地級市、縣醫療資源缺乏，而75%以上的人口都在基層。

    我們第二個生態就是通過線上平臺，與線下社區、村鎮海量的眼健康小屋協同，做14億人的眼健康管理。在線上眼健康管理這一塊，我們已經布局兩三年，這也是我們未來需要大力推進的項目。

    第三個生態就是我們的科技創新。愛爾眼科通過資本、機制，設計了全球科技創新孵化基金，圍繞眼病和視覺科學，涵蓋人工智能等科技領域，搭建一個國際平臺，來推動人類眼科治療技術的進步。

    第四是我們的全球化生態布局。眾所周知，愛爾眼科的全球化是循序漸進的，我們在中國做到一定體量以后，在前年我們投了中國香港的醫院。

    投完香港以后，去年上半年我們就收購了一個美國的精品眼科中心；下半年，我們收購了歐洲最大的眼科集團ClínicaBaviera，它在西班牙、德國、意大利和奧地利等地有80家眼科中心。

    第五個生態是我們的醫療金融。從醫療消費分類來說，患者有一部分是非醫保病人，如果需進行屈光手術，可能需要醫療金融的服務。因此愛爾的控股股東籌備成立健康保險公司，這個健康保險定位于專注眼健康保險。

    這五個生態都是環環相扣，最終將形成一個大的眼健康生態閉環。

    內生發展為主

    外延擴張為輔

    成孝海：具體業務方面，我看到近視眼手術、白內障手術等毛利比較高，眼后端的業務毛利率好像低一點，業務規模也不是特別大，還有視光業務公司發展很快，今后公司的業務結構是不是有什么側重點？

    陳邦：愛爾眼科一直都是全眼科業務共同發展。但因為近視人群增多的原因，公司的視光和屈光業務都迎來持續增長。我們預計，到2020年左右，中國可能有7億人近視。

    還有就是跟年齡相關的眼病，隨著中國老齡化人口增加，2017年中國60歲以上人群大概占14%，2030年中國的老齡化將達25%，隨著中國老齡化時代到來，眼病的市場規模，將會呈現爆發性的增長。老年相關性眼病包括白內障、眼底病、青光眼等。

    此外，中國應試教育、電子產品使用，特別是移動端微信應用的風靡，都將推動眼科市場快速擴大。

    成孝海：我看了一下愛爾眼科的醫院目前分布還是以湖南、湖北為主，將來其它地區的擴張會否對某些區域有所側重，比如說有些空白地區？

    陳邦：有的，因為愛爾是從湖南發展起來的，所以湖南、湖北是愛爾眼科布局重鎮。后來，我們全國布局，河北、重慶、四川等地也慢慢發展起來。未來幾年，我們會抓幾個重點地區：第一是華東地區，以上海為中心的江浙滬；第二是京津冀地區；第三是以廣東為主的珠三角地區，上述三個地區實際是公司發展比較晚的區域，布局相對單薄。未來幾年我們會重點發展上述三區域，使全國都能平衡發展。

    成孝海：今后在內生增長方面愛爾眼科會否做得更多一些，還是會通過外延擴張來加速公司的發展？

    陳邦：投資方向來說，我們是上市公司和并購基金同時進行，愛爾眼科財力足夠，我們會用上市公司來收購和新建醫院，不夠則請并購基金來做這個事情。這樣的話，目前公司收入結構基本上還是內生和外延雙輪驅動

    從目前公司的營收總量來說，內生增長所占比例是三分之二；并購醫院為公司增厚的業績是三分之一。

    我認為，即使公司單體醫院具備了一定規模，但是還遠未到天花板，像我們武漢、沈陽、長沙、成都、重慶等地上市公司醫院，雖然已有一定體量，幾個億的收入，但較長時間內它們仍將保持較高增速。所以未來公司業務結構，內生增長還是主要部分；外延并購，我覺得在一定的時間內，只是補充。

    去年9家體外項目

    并入上市公司

    成孝海：愛爾眼科已經不是我們在綜合醫院看到的那種眼科模式，而是一個全新生態系統。公司在2014年探索了產業基金模式，在體外加杠桿培育專科醫院，目前這方面的情況是什么樣的？有沒有比較成功的醫院培養起來了然后注入到愛爾眼科的？

    陳邦：公司上市以后，開始幾年大概每年就新開幾家醫院。后來我們認識到，網點要布局快一點，就需要利用外部資金進行戰略合作。

    我們2014年開始就做了第一個并購基金，到今天，愛爾已經成立了五個并購基金。目前，投資項目進展都很順利，跟合作伙伴關系也非常融洽。愛爾眼科利用并購基金在體外新建或收購醫院，為上市公司儲備了一大批優質項目推動網絡快速布點，同時也規避并購前期的風險。去年，我們體外9家醫院項目并入了上市公司。

    愛爾眼科也是中國資本市場第一家通過與并購基金合作，歷經募資、投資、投后管理到并購納入體內運行，最后形成網絡布點閉環的上市公司。

    成孝海：將體外的醫院項目并入上市公司，這個合適的價格還是包括一定的溢價吧？

    陳邦：有一定的溢價，我們認為還是合理的，當然這也是跟并購基金有一個博弈的過程。目前來看，我們跟并購基金關系融洽。當然，我們也是尋求那種方便溝通、價值一致的資金。因此，我們在挑選并購基金GP的時候，非常謹慎。

    成孝海：這一塊未來肯定還會有一些好的醫院進到愛爾眼科，對我們的資金需求會不會有些影響？將來會否有更多的資本開支？

    陳邦：這是肯定的，因為你收購的話，無外乎兩種，一是自有資金、貸款，用現金收購；再一個是增發新股，募集資金收購。我們到時候會根據公司發展，選擇合適方式來并入體外醫院項目。

    未來中國30%眼科醫生

    將在愛爾

    成孝海：公司在激勵方面有股權激勵，還有合伙人計劃，這個合伙人計劃是什么模式，它的效果怎么樣？

    陳邦：合伙人計劃效果非常好。這個計劃的出臺，是因為醫療行業，特別是非公醫療行業，對人才的需求量非常大。

    合伙人模式就是醫生和核心管理人員共同組織一個合伙人企業，跟上市公司或并購基金一起來投資一家醫院，賺錢了醫生可以分紅。而且你做得不錯的話，上市公司可以根據節奏來收購項目股份，合伙醫生就可以賺取資本收益。這樣，我們大大激發了骨干醫生的積極性和創業激情，形成了愛爾共創、共享、共贏的合伙人文化。

    現在愛爾全集團在中國有2萬多名員工，3000多名醫生，占到中國眼科醫生的10%。

    成孝海：除了合伙人計劃外，愛爾眼科在人才戰略方面還有哪些計劃和設想？

    陳邦：人才是公司發展的一個重點。現在愛爾有中國眼科10%的醫生，未來比例肯定會更高，會達到20%~30%。

    怎樣引進這么多醫生？第一個是招聘；第二個是培訓。愛爾在教育方面，除了有與湘雅聯合創辦的中南大學愛爾眼科學院，我們還可以培養碩士、博士。愛爾眼科做得最好的一點是，我們臨床培訓體系比較健全，也就是說我們的醫生在愛爾這個平臺上，他的成長會比在其他公立醫院要快。

    我們一定是

    賺取合理的報酬

    成孝海：公司做近視眼預防，大家都不近視了，這個屈光業務怎么做？對公司業務有一定影響嗎？這看上去好像是個矛盾的事情。

    陳邦：愛爾眼科跟其他企業有些不一樣，屬于醫療行業。上市公司追求的是股東利益最大化，但是對于醫院來說，它有公益性，所以愛爾眼科一直是在公益性和股東利益最大化方面尋求平衡。我們不會為了賺錢而賺錢，因為醫生和病人信息不對稱，所以說我們一定是賺合理的報酬。

    愛爾眼科的存在價值，我覺得是為人解決眼科問題，帶來光明。我們的商業模式正實現交叉補貼，公司在高毛利業務上賺的錢將補貼那些交不起錢的患者。

    將最好的眼科服務送到基層去，解決老百姓看病難、看病貴的問題，這是我們要拿一輩子來做的事情。

    成孝海：愛爾眼科現在是國內最大的眼科連鎖醫院，在國際上也是最大的一個醫療連鎖企業，我看有一種說法，說公司沒有競爭對手，但是咱們中國人講究居安思危，陳總在這方面是怎么思考的？

    陳邦：說沒有競爭對手是不對的。我們面臨的競爭首先是公立醫院。其次，因為愛爾領頭，全國各地還是有很多非公眼科醫院在發展。特別是愛爾在資本市場表現非常好，市值也比較高，因此很多資本也進入眼科非公醫療。我們希望共同發展，一起努力把中國眼科做成世界的醫療高地。

    成孝海：連鎖醫療機構的股價都非常高，愛爾眼科市盈率也不低，你怎么看這個問題？未來公司的業績增長能夠適應這樣一種高市盈率嗎？

    陳邦：我希望公司股東能賺到錢，特別是長線股東。當然股票有漲有落，肯定有虧有賺，但我相信，只要長期持有愛爾眼科，他一定能賺到錢，因為愛爾眼科一直持續穩定發展，市值終究會反映公司價值。