“中國中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，中國集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年，與歐美企業(yè)平均壽命40年、日本企業(yè)平均壽命58年相比，簡直是天壤之別。”這一中美企業(yè)數(shù)據(jù)鴻溝的背后也折射了獨(dú)特的歷史因緣。

    事實(shí)上，近代中國的商業(yè)力量的成長歷盡坎坷，新生的商業(yè)力量在上世紀(jì)80年代左右才重新萌芽并逐漸壯大。40年來，萬向、海爾、華為、泰康、蘇寧、百度、阿里、騰訊等這樣的一批中國民營企業(yè)從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到國際，正在成為我國市場經(jīng)濟(jì)中最富活力的主體。另一方面，的確也有數(shù)以萬計(jì)的企業(yè)在發(fā)展中沉沉浮浮，很快就消失不見了。差距如此巨大的原因是什么？

    梳理這些優(yōu)秀企業(yè)的成長歷史可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀企業(yè)在成長過程中漸漸形成了自己獨(dú)具特色的企業(yè)文化，而這些文化都很好地與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，成為提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素。

    融入大時代，企業(yè)文化為發(fā)展增添“雙翼”

    改革開放之前，中國并沒有民營企業(yè)發(fā)展的土壤，更缺乏本土的企業(yè)管理理論體系和案例庫可以學(xué)習(xí)借鑒。新生的民營力量還沒熟悉水性就劃著小舢板躍入市場競爭的大潮中。那些持續(xù)創(chuàng)新執(zhí)著拼搏的企業(yè)成為幸存者，并不斷壯大。伴隨改革開放的春風(fēng)，加上敏銳的眼光，中國第一代企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者應(yīng)運(yùn)而生，他們有著濃烈的家國情懷和樸素的企業(yè)家精神。

    以魯冠球?yàn)榇怼⒈煌饨缱u(yù)為“84派”的一大批創(chuàng)業(yè)者登上歷史舞臺。如今，改革開放滿40年，“84”派創(chuàng)業(yè)者們成為聚光燈下的明星，更是成為主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)風(fēng)向標(biāo)的意見領(lǐng)袖。還包括哇哈哈集團(tuán)董事長宗慶后、新希望集團(tuán)掌門人劉永好、家電大佬李東生等。

    84派的代表華為CEO任正非是非常有危機(jī)意識的掌舵人。在通信行業(yè)高速發(fā)展的20多年中，他在公司內(nèi)部不斷提醒華為的冬天要來了，要做好過冬的準(zhǔn)備。華為的“狼性文化”，即“嗅覺敏銳，進(jìn)攻時不屈不饒、奮不顧身，群體奮斗“就是在這種環(huán)境下形成的。現(xiàn)在，很多曾與其比肩的設(shè)備供應(yīng)商消失了，包括巨頭朗訊、阿爾卡特等也被合并重組，華為卻依然傲立潮頭。

    92派是鄧小平南巡催生的一代企業(yè)家。當(dāng)時，大批在政府機(jī)構(gòu)、科研院所的知識分子，諸如陳東升、田源、郭凡生、馮侖、王功權(quán)、潘石屹、易小迪等，受南巡講話影響，紛紛主動下海創(chuàng)業(yè)。一幫傳統(tǒng)士大夫自覺離開體制，在市場中實(shí)現(xiàn)價值。

    92派企業(yè)家有超強(qiáng)的整合各種資源的能力，相比上一代多自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)出身的企業(yè)家而言，他們受過良好教育、對經(jīng)濟(jì)問題有廣闊的視野，對當(dāng)時中國的創(chuàng)業(yè)方向有良好的感知，他們是現(xiàn)代企業(yè)制度的試水者，也是最早具有清晰、明確的股東意識的企業(yè)家的代表。這些人繼承了士大夫階層“齊家治國平天下”的精神氣質(zhì)，也為中國的企業(yè)文化精神面目一新。

    成立于1990年的蘇寧，作為與92派同時代的企業(yè)，也深受這種企業(yè)文化精神的影響。在蘇寧的企業(yè)文化中有這樣一條內(nèi)容：“做百年蘇寧，國家、企業(yè)、員工利益共享。”蘇寧集團(tuán)董事長張近東曾說，“縱觀民營企業(yè)的發(fā)展歷程，以我個人的實(shí)踐體驗(yàn)來看，原始積累的創(chuàng)業(yè)發(fā)展靠個人奮斗，形成規(guī)模化的發(fā)展靠機(jī)遇和管理，而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)化的規(guī)模發(fā)展則靠企業(yè)文化。”

    （圖：蘇寧總部大樓）

    “執(zhí)著拼搏”才能“永不言敗”

    1990年，張近東辭去事業(yè)單位的鐵飯碗，在南京寧海路租下了一間不足200平方米的小門面，用東拼西湊來的10萬塊錢，創(chuàng)立了蘇寧。因?yàn)槿耸钟邢蓿N售、推銷、收銀、送貨……他幾乎干遍了所有的崗位，偶爾閑下來，還得給員工鼓舞士氣，“筋疲力盡。”

    在那個下海如潮的年代，創(chuàng)業(yè)者感受到的更多是希望，但張近東不僅看到了財(cái)富，還有背后蘊(yùn)藏的無限可能——很多走到這一步就停下來了，但他想要的卻更多。

    回顧蘇寧成立28年以來歷經(jīng)三次轉(zhuǎn)型，每一次都是主動擁抱變革，大膽走自己的路。1999年，為了發(fā)展綜合電器連鎖零售模式，蘇寧砍掉50%的批發(fā)業(yè)務(wù)，毅然決然地轉(zhuǎn)型全國連鎖。為了保證這一宏偉藍(lán)圖的實(shí)現(xiàn)，蘇寧選擇向內(nèi)夯實(shí)基礎(chǔ)，聯(lián)合IBM、SAP上了ERP系統(tǒng)，將企業(yè)的所有行為一律標(biāo)準(zhǔn)化，包括門店裝修標(biāo)準(zhǔn)化，物流體系標(biāo)準(zhǔn)化，售后服務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn)化。

    有了信息化的加持，蘇寧連鎖發(fā)展如虎添翼：2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，2004年平均5天開一家新店……2009年，蘇寧以1170億元銷售額，941家店鋪規(guī)模位居中國連鎖百強(qiáng)榜榜首。

    不謀全局者，不足以謀一域。也是在這一年，處于巔峰時期的蘇寧在市場的非議和媒體的鎂光燈下啟動新一輪的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，通過“+互聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng)+”，大力發(fā)展智慧零售模式。

    2017年，蘇寧易購商品銷售規(guī)模2433億元，同比增長近30%；歸屬于上市公司股東的凈利潤42.13億元，同比增長498.02%，盈利拐點(diǎn)再度得到確認(rèn)，邁入規(guī)模、效益雙增長的基本面向上周期。與此同時，蘇寧所倡導(dǎo)的“智慧零售”也成為行業(yè)的標(biāo)桿并凝聚廣泛共識。

    企業(yè)模式轉(zhuǎn)型大多是波瀾壯闊的，然而企業(yè)文化往往是潤物細(xì)無聲，并不為外界廣泛所知的企業(yè)文化卻深刻影響著企業(yè)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展。蘇寧易購集團(tuán)高級副總裁、CHO孟祥勝介紹，“蘇寧的企業(yè)文化可以總結(jié)來八個字：執(zhí)著拼搏、永不言敗，前幾年隨著整個互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，對公司的文化理念也做了重新梳理和調(diào)整，有一部分換掉了，但這八個字董事長張近東一直要求不改，企業(yè)精神一直沒有變，這也是蘇寧文化核心的體現(xiàn)。”

    因?yàn)閳?zhí)著，所以改變，這是蘇寧近三十年的修行之道。從一家店迅速崛起為中國智慧零售的翹楚，蘇寧經(jīng)受了太多的挑戰(zhàn)，一路堅(jiān)持到今天，蘇寧這家傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型是不可思議的，特別是在自己曾經(jīng)非常成功的情況下，進(jìn)行如此顛覆性的變革。

    “人才保衛(wèi)戰(zhàn)”升級搶灘智慧零售

    任何一種變革，說到底都離不開人的驅(qū)動。怎樣才能吸引凝聚人才，讓他們愿意追隨著一起拼搏奮進(jìn)？除了掌舵者足夠的個人魅力外，企業(yè)是否確立利益共享機(jī)制也是重要原因之一。

    早期的華為并沒有系統(tǒng)的管理體系，對個人能力的依賴性很強(qiáng)。華為喜歡招“胸懷大志、一貧如洗”的人。通過股權(quán)激勵、高薪酬、快速晉升、委以重任、簡單的人際關(guān)系等機(jī)制吸引了一大批才華出眾的奮斗者。阿里巴巴也是如此，早期的“十八羅漢”合計(jì)持有公司30%股權(quán)，此后通過持續(xù)的股權(quán)激勵吸引激勵人才。騰訊、新浪、百度等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也是把股權(quán)激勵作為重要的激勵措施之一。

    張近東很早就把“做百年蘇寧，國家、企業(yè)、員工、利益共享”寫進(jìn)了蘇寧的價值觀。在張近東看來，蘇寧上市前，他的股權(quán)就被稀釋到48%，大部分用來獎勵公司管理層和元老；上市后，他的股權(quán)進(jìn)一步稀釋，2007年搞“造富計(jì)劃”，拿出大筆股權(quán)，批量制造出上百個千萬富翁。

    （圖：張近東與蘇寧1200工程的新員工們合影）

    在蘇寧，企業(yè)與員工的利益高度一致。孟祥勝認(rèn)為，“企業(yè)和員工不是雇主和雇員的關(guān)系，也不是老板和打工者的關(guān)系，員工就是蘇寧的主人，是企業(yè)的合伙人。”因此，蘇寧開始發(fā)力轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時，也是從人事組織上開始變革的。

    “人的變革”是企業(yè)最難做又亟待去做的事情。就像在高速公路上換輪胎，要膽大心細(xì)，既快又穩(wěn)。”孟祥勝如是說。“蘇寧的文化可能就是一種真正做事業(yè)的人所聚焦的文化，我們稱之為叫"事業(yè)經(jīng)理人"。”由此，蘇寧的人力資源變革將“流程驅(qū)動”向“個人成就驅(qū)動”轉(zhuǎn)變，反對打工心態(tài)，倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)氛圍，并首次提出了“事業(yè)經(jīng)理人”的理念以及“敬業(yè)、專業(yè)、事業(yè)”的新人才標(biāo)準(zhǔn)，為員工提供事業(yè)發(fā)展平臺，而不是一份工作那么簡單。

    這種事業(yè)經(jīng)理人制度，構(gòu)成了蘇寧在新時代下的企業(yè)文明，這些想做事業(yè)的人聚集在一起，讓大象起舞。蘇寧就是那頭日益壯實(shí)的大象，在改革開放精神和企業(yè)文化的引領(lǐng)下，邁著穩(wěn)健的步伐，向更遠(yuǎn)的地方不斷前行。

    人們更愿意去做自己熱愛并認(rèn)為有價值的事，這也許是蘇寧培養(yǎng)“事業(yè)經(jīng)理人”的初衷。“選人標(biāo)準(zhǔn)從過去服從命令聽指揮，能吃苦耐勞轉(zhuǎn)變成強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、強(qiáng)調(diào)獨(dú)立的能力。在目標(biāo)引導(dǎo)下放開人才工作過程，不過多引導(dǎo)，培養(yǎng)能力和責(zé)任意識，為了他們在七八年以后能夠真正去獨(dú)當(dāng)一面。”