從2015年年營業收入84億元、虧損30多億元，到2018年年營業收入107億元，當期盈利近7億元，在人員不斷縮減的情況下，中鎢高新管理的資產由業績大幅虧損轉向高速增長只用了3年時間。這是改革的力量，是市場化的魅力。

    中鎢高新董事長、黨委書記李仲澤接受中國證券報記者采訪時表示，2018年公司以“雙百行動”為契機，抓住“激發微觀主體活力、完善市場化體制機制”這一核心，不斷深化改革，主要經營指標創歷史新高。不僅如此，中鎢高新旗下子公司深圳金洲作為細分領域翹楚，已具備問鼎世界冠軍的底氣。面向未來，李仲澤表示，公司將全面深化改革，堅持建設具有全球競爭力的世界一流鎢產業集團的戰略目標不動搖。

    共享改革成果健全長效激勵

    在深圳金洲的生產車間里，一排排直徑0.1毫米甚至和成年人頭發絲相當的極細微鉆引人注目，但小小的微鉆卻可以穿透層層PCB（印制電路板）。PCB作為“電子產品之母”，是承載電子元器件和形成互連的橋梁。

    “全球每三部手機中，就有一部在加工中用過深圳金洲的精密微型刀具。”深圳金洲技術中心主任付連宇說道，作為國家（工信部）第一批制造業單項冠軍示范企業，目前深圳金洲的PCB微鉆銑刀年產能達到3.8億支，市場占有率已經接近世界第一。

    為了奪得世界第一的“寶座”，工人們爭分奪秒。“單支微鉆加工每節省0.1秒，就能給公司增加幾百萬元年產值。”現場工作人員說，通過不斷優化機器、改善生產流程，每臺機器一天的產能從之前的2000支提升到5600支。

    工作人員的積極性與改革帶來的薪酬制度變化密切相關。2016年8月，中國五礦將中鎢高新調整為鎢產業發展平臺，全面整合旗下涉鎢的礦山、冶煉及硬質合金企業，重整完成后，中鎢高新擁有直管企業13家，成為目前全球最大的鎢資源開發商和鎢及硬質合金生產商，管理運營集礦山、冶煉、加工、貿易于一體的完整產業鏈。

    2016年下半年，新成立的中鎢高新領導班子提出了“一年改革整理整頓、兩年蓄勢發力、三年初見成效”的發展思路。2018年，國資委啟動“雙百行動”，給公司帶來試點經驗，推進公司混合所有制改革、員工持股、企業制度、薪酬改革等多項工作。

    李仲澤指出，改革不可避免會帶來利益格局變動，而改革的難點也是在于如何克服由此帶來的阻力。中鎢高新通過“動增量、帶存量”的方式進行超額利潤分享，激勵每一位員工貢獻增量利潤，使得改革阻力最小化。

    “之前一線職工的年平均收入是三四萬元，三年改革下來，一線員工收入將近翻番。廣大職工都認識到改革帶來的好處，全員支持改革。”李仲澤說。

    此外，中鎢高新還在試點實施職業經理人制度，建立和完善投資契約化機制，投資項目核心團隊依據投資可研報告簽署責任狀，按照自主及自愿原則繳納一定的投資績效金，以方案確定的關鍵指標集為標準綜合評價，兌現獎懲。通過跟投比例與分紅相結合、考核與可研報告實踐結果做綁定，真正實現“誰做可研報告誰負責”，健全了中長期激勵制度。

    實行“一企一策”優化分類考核

    李仲澤在分享改革“秘籍”時表示，實行一企一策、優化分類考核也是改革的重要方法。

    中鎢高新老的工礦企業多，情況復雜。針對這一情況，中鎢高新對旗下企業實行差異化考核，如在深圳金洲試點職業經理人制度，提高生產效率；在礦山企業的管理制度則側重于生產安全及成本管控。

    以“雙百行動”為契機，中鎢高新還推進了“三供一業”社會化移交、“兩壓一減”及“處僵治困”工作。其中，中鎢高新管理范圍內的企業，20項“三供一業”全面完成分離移交，9個市政設施、1個市政企業及4個社區管理職能全部完成移交，1個消防機構完成改革，每年可以節省費用數千萬元，有效降低了經營成本。

    在“兩壓一減”工作中，將管理層級壓縮至3級，法人層級壓縮至4級，56家法人企業凈壓減16家，提前超額完成目標。在僵尸特困企業中，3家破產類企業全部獲得法院破產受理，2家改造提升類企業實現大幅扭虧恢復造血功能。

    在此基礎上，中鎢高新以業績考核為抓手，突出分類考核與對標管理。例如，礦冶端側重成本考核，加工端側重利潤考核，而礦山引入管理人員人均精礦產量等指標，對標行業先進企業。

    此外，為保障一線職工的利益，中鎢高新優化工資總額管理機制，建立管理人員與一線員工分離的‘隔板機制’，實現基層員工收入主要與勞動量和勞動效率掛鉤、隨企業效益的提升穩步提高，而經理層嚴格按業績掛鉤兌現薪酬。

    2018年，在公司業績總體增長的情況下，所屬企業負責人年度薪酬較上年最高增長64%，最低的則有所下降，旗下株硬公司事業部根據業績不同，員工平均工資最大差距達到30%-40%，事業部負責人年收入最大差距達到30%以上。

    李仲澤表示，中鎢高新的改革成效與中國五礦放權有莫大關系。結合中國五礦給予的差異化授權，中鎢高新實現了“決策清單化”，將核心管控事項壓縮至150項，對下屬企業層層松綁，并簡化優化管理流程，這使得公司的決策能快速跟上市場節奏，及時做出應變。

    當然，中鎢高新建立相應制度防范風險，即實行“執行臺賬化”，決策事項形成中鎢高新督促任務臺賬，每月定期跟蹤、監督執行情況，形成全過程臺賬記錄，確保決策執行不走樣、不走偏。

    瞄準高端市場志在世界一流

    中鎢高新在“雙百行動”開始前便著手改革，那么，“雙百行動”給改革工作帶來哪些變化？“進入‘雙百企業’名單后，首先改革進程不斷加速、加深，第二是改革方向和政策更明確，第三是授權放權更充分。”李仲澤如是說。

    2015年，鎢資產同管理口徑營業收入僅84億元，且大幅虧損。2016年8月，新領導班子上任，開啟了中鎢高新的改革征程。次年，中鎢高新實現營業收入95.11億元，當期經營利潤總額0.5億元，成功扭虧為盈。2018年，中鎢高新以“雙百行動”為契機，抓住“激發微觀主體活力、完善市場化體制機制”這一核心，不斷深化改革。當年公司實現營業收入107.43億元，同比增長18.1%，當期經營利潤總額6.96億元，同比增長62.8%。

    其中，鎢精礦產量、硬質合金總產量世界第一，IT工具產量及市場占有率國內第一、世界第二，數控刀片、軋輥、精密零件產量國內第一，棒材、仲鎢酸銨產量國內第二。

    改革成效除了實現業績增長外，還體現在通過科技進步，解決“卡脖子”和“補短板”問題。中鎢高新充分利用旗下的4個國家級科技創新平臺和國家重點實驗室，加大研發投入和對科技研發人員的激勵。

    “科研人員在金洲的地位很高，金洲的激勵措施也是向技術人員傾斜的。”付連宇說道，為了激勵研發，金洲設置了創新提成獎，即按照研發新品種的銷售收入和利潤的一定比例，獎勵給研發團隊。

    重視研發、注重產品質量形成的優勢，在市場不景氣時愈發凸顯。今年上半年在主要競爭對手產量、銷售收入下降超過10%的情況下，深圳金洲產銷量、銷售收入和利潤均實現了逆勢增長。

    基于這一經驗，李仲澤提出了對于行業未來發展的判斷：“近20年，世界硬質合金工業每年都以6%左右的速度在增長，未來真正能在這種市場中發展進步的，一定是高技術企業。”

    “如果把硬質合金工業比喻成皇冠，那么金屬切削刀具就是這個皇冠上最璀璨的明珠。但是當前中國高端金屬切削刀具市場，百分之八九十是國外品牌，我們的市場市占率接近10%。當前，中鎢高新正在通過加大科研投入、強化科研體制機制創新，全力推動科技進步，高附加值產品占比不斷提高，科技創新、產品創新成效明顯。未來，我們有責任也有信心進一步拓展高端市場，真正做到‘高精尖’，解決中國高端金屬加工工具被‘卡脖子’的問題。”李仲澤表示。

    另外，李仲澤指出，中鎢高新將加速整合，降成本、增效益、調結構，不斷提高企業的市場競爭力。在國內第一的基礎上，進一步提升企業在國際市場上的影響力和話語權。希望在未來3-5年內實現200億元營業收入，躋身世界鎢產業一流陣營。