本報記者 李萬晨曦

    從“赤腳醫生”到“萬元戶”，再到資產規模達600多億元的上市公司掌舵人，九州通醫藥集團股份有限公司（簡稱“九州通”）董事長劉寶林經歷了中國醫藥流通體制變革的全程，他主導創造的“九州通模式”在平抑藥價、減輕消費者負擔方面起到了積極地作用，被稱為中國醫藥商業史上一項突破。

    近日，《證券日報》記者赴九州通實地采訪了解到，信息智能技術已經融入這家企業的各個服務平臺和服務環節，而且，公司已將“互聯網+醫藥”用于基層醫療服務。

    創立“九州通模式”

    曾是“赤腳醫生”的劉寶林生于上個世紀五十年代初。改革開放初期，為了改變生活，劉寶林一邊上班一邊嘗試經商，逐步發現藥品批發這個“富礦”。1985年，他創辦了天鵝鎮醫藥品批發部。僅僅兩年后，他便成為當時令人艷羨的“萬元戶”。

    后來，他把生意做到了剛成立特區不久的海南省，那里政策相對寬松，開放程度高。“去海南是我人生中一個重大轉折點，之前只是為了生存，從那以后我堅定要做藥品批發行業，這也為后來九州通的發展打下了基礎。”劉寶林說。

    經過一段時間打拼，劉寶林又回到湖北創業。但在1999年之前，醫藥流通行業不允許私人資本直接參與，私營企業必須以掛靠國營機構。這類私營企業被叫作“紅帽子”企業。

    “自己干事業還要戴紅帽子，企業發展受到很多制約。我還是想成立自己的公司。”劉寶林說。1999年3月9日，劉寶林與合作伙伴共同出資200萬元，在武漢成立了武漢均大儲運公司，當年就實現銷售收入4億元。這就是九州通的前身。

    政策的堅冰打開了——1999年11月1日，原國家經貿委下發《醫藥流通體制改革指導意見》，允許并鼓勵各行各業、各種經濟成份以兼并、重組、聯合等多種方式參資入股醫藥流通企業。從此，多種所有制形式的醫藥流通企業先后涌現，九州通迎來了發展契機。

    2000年1月份，湖北九州通醫藥有限公司正式成立。在隨后5年內，它從一家名不見經傳的地方企業，迅速攀升至全國醫藥商業企業第四的位置。當時，幾乎所有的民營醫院都是九州通的客戶。“九州通模式”被認為是中國醫藥商業史上一項重大突破。

    所謂“九州通模式”，是一種規模大、價格低、現款交易的“快批模式”。就是將提交訂單、交貨、回款等發生在不同時空的環節壓縮于一點，省略了人員促銷、催貨、催款等一系列步驟，以速度求效益。這一模式充分體現民營企業的靈活性，沖擊著資金回籠慢、藥品周轉率低的國有企業，打破了國有企業的市場壟斷。

    “九州通模式”在平抑藥價、減輕消費者負擔方面起到了積極地作用，促進了醫藥物流行業的發展。

    實現全流程智能化管理

    2006年至2010年是九州通轉向多元化發展的階段，也是第二次創業階段。公司業務向中藥、醫療器械、醫藥零售、電子商務、醫藥工業等領域拓展，構建起集團商業模式。

    這一階段，九州通進行股改，引入外部資本，建立現代企業制度。2010年11月份，九州醫藥集團在上交所上市。

    上市以來，公司營業收入年均復合增長率基本保持在20%以上，總資產由上市初的81.19億元增長到2018年的666.74億元，營業收入由212.52億元增長到2018年的871.36億元。目前，公司已基本完成全國布局，營銷網絡覆蓋全國95%以上行政區域，在大部分區域中心城市和省會城市興建了31家省級子公司、100家地市級分子公司。

    2011年至2016年，九州通展開了擴大戰略業務規模的第三次創業，托管醫院藥事、參與集中采購、探索醫藥電商新業態、打造中藥產品品牌和醫療器械服務品牌等，成為引領行業創新的先鋒企業。

    “九州通上市以來，物流行業現代化、智能化突飛猛進。以前庫房發貨是紙單揀貨，訂單均為手寫，效率低且出錯率高。現在實現了全流程智能化管理。”劉寶林說。

    九州通建立了131座現代化醫藥物流中心，廣泛使用具有自主知識產權的倉儲管理系統（LMIS）、設備控制系統（WCS）、運輸管理系統（TMS）、第三方物流平臺、藥品監管碼采集等系統，這些先進的物流與信息技術成為九州通核心競爭力。

    九州通醫藥集團東西湖物流中心是國內最先進的現代醫藥物流中心，也是全球最大的醫藥單體物流中心，因此被稱作“1號項目”。這個物流中心的貨物存量為60萬件，品規數達到3萬個，訂單處理能力及出庫能力均可實現10萬條/天，差錯率控制在萬分之一，支持年銷售額達120億元。

    2014年東西湖物流中心“1號項目”上線運營后，九州通醫藥物流有限公司隨即成立。這標志九州通開始步入商流、物流分離的新時代。

    “商流和物流的分離，可以實現信息化的集成施工，開展現代化物流外包服務。九州通要變成高科技物流企業。”九州通醫院業務總裁兼黨委書記陳波介紹。

    九州通物流公司推出九州云倉全國物流平臺并進行全國并網，為醫藥生產、商業、連鎖企業、物流企業提供云上物流供應鏈解決方案。在九州云倉技術的幫助下，作業同步性提升16%，作業準確率提升至99.99%，日行走距離減少3.4km，作業時長縮短2小時。

    “家文化”凝聚九州通人

    九州通創業和發展，不是劉寶林一個人的奮斗。從家鄉應城到海南，再回到湖北，到如今達到近千億元規模，劉寶林與家人一起打拼，企業也形成了特有文化—“家文化”。

    劉寶林說，“家文化”的內涵，是把“尊重員工、關心員工、成就員工”作為核心，將員工思想和行為統一于企業發展的遠景目標，堅持“責任心、危機感、執行力、融合度”的核心價值觀。“家文化”作為紐帶，增強了整個集團的凝聚力、向心力和競爭力。

    呂勇軍是九州通湖北公司分銷業務部商業大區業務部的一名員工，在接受記者采訪的當天下午，他要去完成一筆1000萬元的回款，于是，只好利用午飯間隙與記者見面。

    “這是我人生的第一份工作，一干就是14年。”呂勇軍說，“我起初在倉庫做發貨工作，后來通過競聘來到業務部，目前已成為了分銷的業務骨干。我在公司能找到歸宿感。”呂勇軍說。

    “我們提倡領導為員工服務，員工為客戶服務。而怎么讓手下的員工變得很優秀，是領導層的責任”，陳波對記者說，“我覺得，企業從最初只有幾十人到現在超過幾萬員工的規模，一直能做到團結，靠的是一種精神，那就是‘家文化’。”

    據陳波回憶，2005年，福建遭遇了臺風“龍王”的襲擊，山洪淹沒了大半倉庫，價值2900萬元的藥品全部被損毀。8天時間里，員工眾志成城，積極搶險救災，直至恢復營業。有的員工負了傷，仍然堅持救災。“雖說不是戰爭年代的英雄，但是九州通人表現出來的使命擔當和大無畏精神很感人。”陳波說。

    “互聯網+醫藥” 賦能基層醫療

    進入“十三五”期間，隨著《健康中國2030規劃綱要》實施，“共建共享、全民健康”的戰略要求更加明確，兩票制、零差率、分級診療等醫改政策逐一到位，形成醫藥終端分銷占據主體的趨勢。2015年10月份，九州通醫藥集團公司集中整合經營戰略，于2016年正式推出了“天鵝戰略”。

    “天鵝戰略”以提升醫藥供應鏈的大協同為目標，運用先進的信息化和人工智能技術，實現從制藥企業至醫藥終端的“點到點”藥事服務和信息對接，不斷加快升級醫藥物流、電商平臺和IT信息化。通過“互聯網+醫藥”的網絡平臺，為醫藥流通和醫療機構提供中西成藥、中藥產品、醫療器械和消費品的供應鏈服務。

    “在傳統的分銷業務上，我們進行了創新，依靠先進信息技術完善FBBC平臺。”劉寶林說。其中，“F”即上游藥品生產企業，首個“B”即九州通，第二個“B”即終端藥店和診所，“C”即消費者。通過FBBC模式，打造鏈接醫藥全產業鏈的健康管理平臺，滿足終端消費者的需求，將成為公司新的核心競爭力。

    九州通在基層醫療的業務布局逐步深入。通過對互聯網和大數據的應用，一方面，結合基層醫療工作者的實際工作場景和業務需要，公司提供多方面的賦能；另一方面，通過打通醫療衛生服務的最后一公里，讓老百姓獲得更好的醫療服務。今年上半年，第三屆全國基層衛生信息化創新大賽宣布15個優秀案例中，九州通旗下九州通健康管理有限公司的兩個項目入選。

    對于九州通電子信息化平臺創新，劉寶林說：“企業要做的首先是對社會有貢獻，然后才是追求利潤，這樣才走得遠。賦能基層醫療機構，為基層醫療做好服務，是我們的追求。”