■本報記者 何文英

    自2015年上市至2018年大展宏圖，全國零售藥房連鎖企業領頭軍老百姓營業收入從45.68億元飛躍至94.71億元，歸母凈利潤從2.41億元攀升至4.35億元，營業收入以及凈利潤均保持兩位數的年復合增長率，見證著企業的變化。

    面對老百姓取得的驕人成績，董事長謝子龍在接受《證券日報》記者專訪時表示：“老百姓過去的高速發展得益于行業以及資本市場的繁榮興盛，未來老百姓持續提升核心競爭力的同時，也將注重公司基業長青。”

    在零售藥房連鎖企業跑馬圈地的大趨勢下，謝子龍強調的是：“要以敬畏之心干企業，打造百年老店相當于跑馬拉松，持續健康發展比一時的快速發展更重要。”

    四大戰略立體作戰矩陣

    謝子龍認為，零售藥房連鎖行業經過20年的高速發展，現已進入行業整合期。零售藥房連鎖行業正進行快速的結構性重塑。

    “現在行業出現兩極分化，一方面頭部企業越來越往集中化發展，從過去行業沒有規模效應，到現在四家上市公司營收幾乎都在一百億元左右，集中化程度越來越高。頭部企業持續保持兩位數增長，小連鎖企業逐步萎縮，這是市場的必然規律。”謝子龍說道。

    在謝子龍看來，在行業規律因勢利導以及資本市場融資先機的雙重推動下，頭部企業的馬太效應將愈發凸顯。為了進一步擴大市場占有率，老百姓的戰略部署已從過去“新建+并購”的扁平化擴張策略演變為直營、星火、加盟、聯盟四個事業群聯合發力的立體作戰矩陣。

    “星火計劃是指自2015年以來我們有意識的對一批在區域市場做得比較好的連鎖企業進行控股，給他們資金，用信息化對其賦能，幫助他們發展。”據謝子龍介紹，星火計劃近幾年年復合增長約在30%左右，也將是保證公司未來持續增長的動力和源泉。

    而對于曾經折戟的加盟模式，在老百姓管理能力不斷提升的基礎上又于2015年重新啟動。“當時加盟全關了，我們認為沒辦法管理好加盟店。2015年重啟加盟模式，我們要求做到品牌標識、系統管理、全額配送、營運管理、質量管理、服務規范、財務結算、培訓上崗的‘八統一’管理，保證所有風險在可控范圍內。”謝子龍表示，從2015年成立至今，老百姓已有15個加盟公司，未來還將成倍數增長。

    “公司通過聯盟聚焦縣域龍頭連鎖，背靠老百姓強大的商品與管理資源體系，在保障全商品供應的前提下，通過專業的地面運營團隊，向聯盟單位賦能中國醫藥零售高效的運營管理與專業系統培訓，運用IT賦能與聯盟成員ERP緊密結合，實現老百姓和聯盟客戶的市場一體化發展。”謝子龍表示，老百姓未來將強調多兵種作戰，用四種打法相結合的方式快速占有市場。

    不過，在快速滲透市場的同時，謝子龍亦強調要有敬畏之心。“從2010年起公司每年有2起、3起并購，不會急于冒進地收十幾家，我們對并購標的會很詳細地了解，并提出有針對性地解決方案，目前來看，并購標的質地都很好，沒有一家是收錯了的。”

    信息化助力管理精準落地

    公司三季報顯示，截至2019年9月30日，老百姓擁有直營門店3756家，加盟門店1052家。在四大立體作戰方針下，老百姓的門店還將呈現持續穩健增長。而面對龐大的門店基數，如何將老百姓的管理及服務切實精準地落地到終端，成為各方關注的焦點。

    在老百姓的新辦公大樓里，集團信息副總裁胡健輝首次向《證券日報》記者展示了公司的“秘密武器”——視頻點檢平臺及BI（智能圖表）系統。記者看到，在一間不到200平米的扇形階梯辦公室的正前方有一塊9*3的電子屏，每塊小電子屏上顯示著不同門店的實時監控影像。

    據胡健輝介紹：“老百姓目前門店已覆蓋至全國22個省、市、自治區，如果靠人工巡檢不僅會形成較高的差旅費用，而且效率也很低。通過視頻點檢平臺，工作人員對每家藥店的堆頭、標簽、補貨情況、服務狀態等進行逐條檢查，發現問題實時發送信息至店長手機上并提醒及時整改。”

    “公司旗下的近5000家門店，每個月均能完成一輪巡檢，不存在漏網之魚。”在胡健輝介紹的同時，《證券日報》記者注意到這項看似紛繁冗雜的工作僅需要9個人完成。

    “之前月底店員最為頭疼的就是填月度報表，現在BI系統會自動生成報表，只需要店員確認提交就可以了。”胡健輝繼而說道。

    事實上，這只是BI系統賦能老百姓精細化管理的冰山一角。眾所周知，存貨對于零售連鎖藥房企業來說是把雙刃劍，庫存過大會造成資金積壓或短缺，庫存過小又會導致門店斷貨。不過，在BI系統的協助下，老百姓實現了庫存周轉率的最優化。

    胡健輝告訴記者：“BI系統預測的當日銷售收入的準確率高達97.5%以上。”

    基于BI系統對于銷售收入的準確預測，老百姓的庫存周轉難題自是迎刃而解。胡健輝表示：“有了這套系統，哪個店需要補貨，補什么品種，補多少，系統可以自動生成補貨單，店長只需人工復核再發起申請就可以了。”

    對市場調整“見招拆招”

    近兩年來，零售藥房連鎖企業正處于行業政策的劇烈調整期。一方面是處方藥外流打開的巨大市場流量缺口，另一方面則是帶量采購帶來的短期沖擊與長期裂變。

    謝子龍認為，處方藥市場是行業的下一片藍海。“我每個月都要了解處方藥引進的情況。公司有兩個專門的事業部來做處方藥，最大化地爭取資源。”

    而老百姓率先在業內發起迭代的DTP藥房（DirecttoPatient，直面病人的藥房），則是謝子龍為承接處方藥市場埋下伏筆。

    謝子龍在DTP藥房上的商業邏輯是盡快打通上下游資源。“一端是從生產龍頭企業手上爭取優勢資源，將商品引進至DTP藥房作為定點商品；另一端是提升專業服務能力努力打造讓患者信賴的專業藥房。”

    據悉，老百姓大藥房積極參與中國醫藥商業協會主導的《零售藥品經營特殊疾病藥品服務規范》（以下簡稱“DTP藥房標準”）的編撰研討，是標準起草單位之一。目前公司旗下已有25家DTP專業藥房通過達標檢查，居行業前列。謝子龍表示：“我們要求每個子公司至少都有一家以上經檢查達標的DTP專業藥房。”

    但謝子龍也坦承：“目前DTP藥房毛利率很低，這不要緊，就像我當初創立老百姓一樣，先把生意做起來，當有足夠的體量來支撐業務，自然能整合資源攤低成本，毛利率就會上來。”他認為，先要有為，提高銷量，提升專業服務能力，讓患者放心，自然在業內就會有位。

    如果說承接處方藥外流是順勢而為，那抵御帶量采購的沖擊則需浪遏飛舟。

    謝子龍認為，帶量采購對公司而言短期是利空，長期是利好。“短期來看，價格會表現出來有對比；長期來看，則會推著招標落選的企業進一步向頭部企業靠攏。”

    應對帶量采購，謝子龍也見招拆招來了個企業的“帶量采購”。“我們行業組織企業跟廠家談判，保證一年的銷售量，承諾帶量采購，爭取廠家對我們的價格優勢。”謝子龍說道。

    在零售連鎖藥房行業的萬億元市場空間下，謝子龍直言：“我還沒有看到市場的天花板，未來仍具有無限的想象空間，如何把競爭對手變成合作伙伴，推動老百姓成為行業的整合者和并購者還有很長的路。”