“20年來，我們只做汽車傳動系統零部件這一樣東西。做，就一定要把它做到最好。”冠盛股份董事長周家儒一番樸實無華的話語，揭示出公司一路疾馳背后的“動力源”。

    從萬向節到傳動軸，再到輪轂軸承，這些串聯起變速器與車輪的關鍵部件，如同關節之于人體，不僅承擔著支承、傳遞動力和準確導向等重要功能，還需應對車輛顛簸、急停、急轉甚至撞擊等復雜狀況。

    “骨架結實了，關節靈活了，人才能跑能跳，車子才能渡險灘過彎道。企業發展亦是同樣的道理。”冠盛股份的業務比較傳統，周家儒對此并不諱言，但比起“想象力”，他認為“競爭力”更是企業發展的關鍵點。高性價比的產品、“接地氣”的渠道鋪設和“能打勝仗”的人才隊伍，最終搭建起冠盛股份的“四梁八柱”。

    冠，弁冕之總名也；盛，興旺繁多之狀也。隨著公司鳴鑼上市，冠盛股份未來的路也愈發明晰：一方面，要在產品品質上做到至臻至美；另一方面，將拓展全球營銷網絡，以多品種、小批量的柔性生產能力，滿足客戶的“一站式”購物需求。

    質量為要：技術是敲門磚

    1998年，在美國拉斯維加斯汽車展覽會上，周家儒得知，當時全球汽車售后市場一年就能產生近1萬億美元的消耗。“1萬億美元的萬分之一也有1億美元的市場。”周家儒難掩興奮之情，“如果能在里面分到萬分之一，已經相當可觀了！”

    回到家鄉溫州后，周家儒隨即創立冠盛股份。公司著眼于汽車售后市場這一細分領域，圍繞汽車傳動系統零部件展開研發生產，產品包括等速萬向節、傳動軸總成和輪轂單元等。

    “質量”，是周家儒在采訪中談及最多的兩個字。這一貫穿冠盛成長歷程的關鍵詞，其實早在公司起步時便已生根發芽。

    冠盛股份成立的第一年，周家儒遠赴美國購買樣品。當地售貨員拿出兩根傳動軸問他，“一根是中國制造的，只能用3個月，50美元；另一根是德國制造的，可以用3年，要500美元，你要哪種？”

    這場“3年”與“3個月”之間的懸殊較量，讓周家儒意識到了國產傳動軸的巨大“打磨”空間，也讓他下定決心要為“中國制造”正名。

    回國后，冠盛股份迅速成立技術攻關小組，與浙江大學、上海理工大學等院校結成研發合作伙伴，還從德國、日本、美國等地進口了大量高端設備。6年的孜孜鉆研，逾億元的不舍投入，2004年，冠盛股份終于從單一的萬向節產品向傳動軸總成延伸，帶著更具國際競爭力的產品，逐步向美國、加拿大等主流市場進軍。

    當此時的冠盛產品再度與“德國貨”相遇時，形勢已完全發生了反轉。一位德國對手當時對周家儒說的話，讓他至今仍記憶猶新：“6年前，我看不到你們的產品；3年前，我看不起你們的產品；今天，我看不懂你們的產品。”

    “性價比”，則是周家儒手中的第二件“制勝法寶”。“冠盛的產品質量基本能與國外頂尖產品齊平，但價格卻只有他們的三分之一，這是我們無可比擬的優勢。”周家儒自豪地說。

    從哪里“擠出”這樣的性價比？周家儒的答案是：降本增效、減少中間環節。他表示：“對內，我們要通過提升技術，不斷降低制造成本；對外，我們要進行渠道下沉，把直銷點鋪到客戶家門口，加強供應鏈的建設。”

    經過20余年的發展，冠盛股份目前已具備傳動軸總成整體解決方案的綜合服務能力，及整車配套能力。公司生產的近3530種等速萬向節、4680種傳動軸總成、2730種輪轂單元，可適配全球大多數車型，滿足客戶“一站式”的采購需求。

    渠道為先：服務是鋪路石

    汽車售后市場與整車市場有何不同？周家儒告訴記者，前者的主要客戶群為汽配連鎖店、汽配零售店、汽車維修店、汽車改裝店和個人消費者等，其需求與汽車保有量及車齡緊密相關。簡單來說，一個地區內汽車保有量越大、車齡越長，后市場的需求量就越大。

    “和整車配套市場比起來，后市場的規模增速受經濟波動的影響更小。”周家儒進一步解釋道，“在經濟擴展期，新車銷量會隨之增長，汽車保有量增加了，零配件售后市場就大了；若經濟增速放緩，在使用車輛的平均年齡就會增加，我們的需求量也會增加。”

    從生產特性來看，冠盛的訂單往往有多品種、小批量、多批次的特點。據周家儒介紹，由于直接對接流通環節，售后市場的目標客戶較為分散，消費者車型各異、車齡不同，維修要求亦存在差異。“柔性化生產”，成為市場對冠盛股份生產能力提出的要求。

    怎樣破題？周家儒表示，必須以客戶為中心！“我們不僅能提供暢銷車型的零部件，還能夠提供非暢銷車型的。對于客戶提出的多樣化需求，公司要經常切換模具、工序、設備，來生產不同型號、尺寸、規格的產品。但就是這種別人不愿意干的事情，我們要把它做好，滿足客戶需求，為客戶創造出價值出來。”

    人無我有的“一站式”解決方案，為冠盛股份贏得了“人心”。另一方面，公司通過編織一張強大的營銷網絡，將分散的客戶需求聚集起來，充分發揮出生產和管理的規模效應。

    2005年，冠盛股份在美國率先建立子公司，針對北美汽車市場開展深度分銷。2年后，德國分公司也迅速落地。

    “和客戶近一點，再近一點。招當地人，進行本土化銷售，這是我們真正打入國外市場的辦法。”在周家儒看來，通過向下鋪設渠道，公司將爭取到更大的定價權、話語權，及商品的調配權。他笑稱：“這樣就沒有中間商賺差價了嘛。”

    與此同時，公司的服務質量也隨著銷售網點的“接地氣”而得到進一步提升。近年來，公司相繼在歐洲、北美等地設立倉庫，并對部分主流車型的零部件建立庫存，從而更快速地響應市場需求。

    近年來，國內汽車市場的爆發態勢也讓冠盛看到了更多機會。據中國汽車工業協會統計，2019年，中國汽車產銷分別完成2572.1萬輛和2576.9萬輛，連續11年位居全球第一。盡管目前冠盛股份的境外銷售占比仍在90%以上，但對于公司未來的發展方向，周家儒堅定地表示：“我們要用兩條腿走路！”

    自2009年以來，冠盛股份便開始在國內逐步鋪設銷售渠道。如今，公司營銷網絡已覆蓋國內大部分省市區域。下一步，冠盛股份已將包含國內分銷網絡的“全球營銷網絡建設項目”寫進了自己的募投計劃。

    人才為本：團隊是建設者

    “我們公司大多都是外地人，但來冠盛這么多年，早就把這里當成自己家了。”一位在冠盛工作了十余年的員工笑著對記者說，自己現在也能聽懂不少溫州話了。

    人才是企業發展的根本。而要吸引和留住人才，離不開一個有獲得感的“家”。周家儒將其進一步歸納為“要給員工一份有尊嚴的工作、一份體面的工資，和一份可以傳承的財富”。

    “所有員工都是平等的。”在周家儒看來，員工關懷需落到細節。“冠盛是大家的冠盛。給孕婦準備一份特別的早餐，在辦公區域旁邊弄個健身房，幫員工子女解決上學的問題，大家生活舒適了，情感上感到溫暖了，大家才有歸屬感。”

    在讓員工“腰包”鼓起來這件事上，冠盛股份也是毫不含糊的。招股書顯示，2019年，公司員工平均年薪10.36萬元，遠超當地在崗職工的年平均工資。其中，公司研發人員、銷售人員中的最高月薪分別達到4.76萬元和7.43萬元。

    “物質滿足了再談精神，首先保證員工的物質生活，再逐步把一些工作經驗、人生感悟、員工的想法，凝聚成公司共有的文化理念。”如何真正把員工當成“一家人”？這些年，冠盛還在大力推進股權激勵，用股權將優秀人才“系”在一起。周家儒表示：“上市以后，這件事我們還要繼續做。”

    通過強化人才梯隊建設，建立完善科學的考評體系和激勵機制；運用公平公正的員工獎懲、任用機制和有競爭力的薪酬體系；強化業務培訓，提高員工綜合素質；引進國內及海外高端研發和管理人才等舉措，冠盛股份打造出了一支有“戰斗力”的員工隊伍。

    不打無準備之仗。周家儒曾打過一個形象的比方：“有準備的青蛙被公主吻了會變成王子，就像部分企業靠技術革新成功提升了競爭力；另一部分基礎條件差的企業則因沒有準備好，公主吻來吻去還是青蛙；極個別企業引進的是別人淘汰的技術，缺乏自己的團隊和研發能力，那這只青蛙不但變不了王子，還會變成癩蛤蟆。”

    “厚積”方有“薄發”。在技術應用上，冠盛股份充分利用行業內數據平臺，成為較早加入歐洲數據平臺TecAlliance的中國企業。通過定期更新目錄及發布新產品快報，公司建立起同客戶互動的產品數據系統，實現了產品信息的快速投放。未來，公司還將進一步推進信息化綜合平臺的建設。

    “真正做好一家企業，就要看到別人看不到的地方，算清楚別人算不清的賬，干別人不愿意干的事情。”誠如周家儒所言，駑馬十駕，功在不舍。為汽車造“關節”的冠盛股份，正在鍛造自己向上起跳的“強健肌骨”。