“在美的，沒有什么是不可以否定的。”

    時(shí)隔1年多之后，記者又在美的集團(tuán)總部的同一間會議室遇見了美的集團(tuán)董事長方洪波。和之前一樣，方洪波步履輕快，非常準(zhǔn)時(shí)到來，一落座就將話題打開。

    不同的是，經(jīng)歷了2020年這個(gè)極不平凡的一年后，美的集團(tuán)已成為市值近7000億元的行業(yè)巨頭，但方洪波在與記者交流過程中最高頻的詞匯，卻是“否定”一詞。

    “形勢逼人啊！”方洪波告訴記者，美的再不否定自己，就沒有第二條路可走了。

    自2012年接過美的集團(tuán)的權(quán)杖以來，方洪波在近10年中大刀闊斧、興利除弊、不斷革新，帶領(lǐng)美的越過一座又一座山丘，一步步攀上了家電行業(yè)的最高峰，年?duì)I收近3000億元、市值近7000億元、躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)第307位。

    然而，此刻是什么讓這位世界500強(qiáng)巨頭的掌舵人迫不及待地去否定自己呢？

    “高質(zhì)量發(fā)展很簡單”

    “就微觀層面理解，高質(zhì)量發(fā)展很簡單。”方洪波說，就上市公司而言，那就是要給資本市場一個(gè)正向的、有益的回饋，這是作為一家微觀企業(yè)所要去做的事情。

    提高上市公司質(zhì)量，是資本市場的永恒主題。作為資本市場一名“老兵”，美的集團(tuán)書寫了自己的傳奇，在中國資本市場上留下了美的印跡。無論是公司治理，還是資本運(yùn)作；無論是規(guī)范發(fā)展，還是轉(zhuǎn)型升級，美的集團(tuán)始終走在最前沿，用自己的改革勇氣和求實(shí)作風(fēng)，闖出了一番不平凡的成就之路，樹立了一個(gè)不平凡的標(biāo)桿典范。

    “就微觀層面理解，高質(zhì)量發(fā)展很簡單。”方洪波不假思索地告訴記者，就上市公司而言，那就是要給資本市場一個(gè)正向的、有益的回饋，這是作為一家微觀企業(yè)所要去做的事情。

    方洪波說，上市公司要提高質(zhì)量，首先是在經(jīng)營上踐行高質(zhì)量發(fā)展理念。作為微觀層面的企業(yè)，最起碼就是要具備盈利能力、現(xiàn)金流能力、分紅能力和持續(xù)性發(fā)展，尤其是自由現(xiàn)金流要非常好。有了自由現(xiàn)金流能力，才有分紅能力，這是上市公司高質(zhì)量發(fā)展在微觀層面上最基本的要求。

    在方洪波看來，上市公司是優(yōu)質(zhì)企業(yè)的代表，提高上市公司質(zhì)量有利于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，形成示范效應(yīng)并帶動(dòng)上下游公司共同提質(zhì)增效。同時(shí)，上市公司質(zhì)量不斷提高還有助于國內(nèi)居民增收，增強(qiáng)消費(fèi)能力，為國內(nèi)大循環(huán)提供內(nèi)需支撐。上市公司治理的提高有利于增強(qiáng)國際競爭力，實(shí)現(xiàn)在全球范圍內(nèi)對優(yōu)質(zhì)資源進(jìn)行整合。因此，提高上市公司質(zhì)量在新發(fā)展格局中將起關(guān)鍵助推作用。

    “上市公司治理及價(jià)值理念是公司能否跟上時(shí)代、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的基石。”方洪波介紹說，在公司治理上，美的集團(tuán)構(gòu)建了“職業(yè)經(jīng)理人+良好的分權(quán)授權(quán)+長期激勵(lì)與股東共享機(jī)制”，規(guī)范“三會”運(yùn)作，建立長期激勵(lì)體系，堅(jiān)持長期分紅與股東回報(bào)等。

    據(jù)了解，2014年，美的集團(tuán)開始實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，現(xiàn)已形成多陣列的股權(quán)激勵(lì)架構(gòu)，從股票期權(quán)、限制性股票、員工持股到新興項(xiàng)目與孵化項(xiàng)目持股等，針對不同圈層的員工采用不同的激勵(lì)方式，構(gòu)筑了公司長期成長與股東利益一致的機(jī)制。

    在回饋股東上，美的集團(tuán)更是真金白銀分紅，并大規(guī)模實(shí)施回購。數(shù)據(jù)顯示，自2013年整體上市以來，美的集團(tuán)已累計(jì)分紅約470億元。而且，美的集團(tuán)每年現(xiàn)金分紅比例維持在40%以上。在過去5年，美的集團(tuán)合計(jì)現(xiàn)金分紅391.8億元。去年6月，美的集團(tuán)向股東派發(fā)2019年度利潤分紅合計(jì)111.31億元，創(chuàng)下了上市以來的最高分紅金額與最高股利支付率紀(jì)錄。

    不僅如此，2018年至2020年，美的集團(tuán)連續(xù)執(zhí)行大規(guī)模回購計(jì)劃，分別回購40億元、32億元、27億元，共計(jì)99億元。近日，美的集團(tuán)又拋出“史上最強(qiáng)”的大手筆回購計(jì)劃。2月23日晚間，美的集團(tuán)發(fā)布公告，擬用自有資金回購不超過1億股且不低于5000萬股公司股份，預(yù)計(jì)回購金額不超過140億元，遠(yuǎn)超前述已回購總額。

    方洪波說，無論是高比例分紅還是大手筆回購，這些資金都是美的依靠自身經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流，沒有靠資本市場的一分錢，用融資、籌資得來的資金來分紅或回購，是沒有持續(xù)性的。

    “我覺得，這就是微觀企業(yè)個(gè)體踐行高質(zhì)量發(fā)展的一個(gè)體現(xiàn)。否則，靠講一些空話大話，沒有意義。”方洪波說，這樣的上市公司多起來了，資本市場高質(zhì)量發(fā)展也就不遠(yuǎn)了。

    功夫在詩外

    美的集團(tuán)應(yīng)對疫情取得的成績，是臺上一分鐘，臺下十年功。所謂“詩外”，就是過去3年、5年都做了些什么努力，然后才能反映到2020年的表現(xiàn)上來，而并非針對疫情突然暴發(fā)所作的臨時(shí)反應(yīng)。

    2020年，突如其來的新冠肺炎疫情，讓百年未有之大變局加速演進(jìn)。

    疫情，是企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)及考驗(yàn)經(jīng)營能力的試金石。美的經(jīng)歷了緊急應(yīng)對-復(fù)工復(fù)產(chǎn)-重心轉(zhuǎn)移-追進(jìn)度、挽損失-反思自省與變革升級五個(gè)階段。

    方洪波說，在這場戰(zhàn)“疫”中，美的集團(tuán)上下經(jīng)受壓力，激發(fā)了斗志；遭遇沖擊，顯示了韌勁；嘗到苦難，重拾了珍惜；認(rèn)識脆弱，學(xué)會了堅(jiān)強(qiáng)。

    去年2月6日晚，在美的復(fù)工復(fù)產(chǎn)前夕，方洪波在向全體員工發(fā)出的《走出風(fēng)暴的我們，有能力到達(dá)更遠(yuǎn)的前方》的信中承諾，無論發(fā)生什么，無論如何控制費(fèi)用，美的不會因此裁員一人，不會降薪，之前確定該漲的工資還要漲。

    同時(shí)，方洪波表示，美的要走遠(yuǎn)路，就是要秉持長期主義的思維，做長期的戰(zhàn)略部署、長期的資源投入、長期的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建。遠(yuǎn)路，意味著充滿未知與風(fēng)浪。疾風(fēng)知?jiǎng)挪荩@場意料之外的疫情風(fēng)暴，正在考驗(yàn)著美的人有沒有信心和能力走遠(yuǎn)路。信的最后寫道：“走出風(fēng)暴的我們，也將比以往更強(qiáng)大，有能力到達(dá)更遠(yuǎn)的前方。”

    誠如所言，美的集團(tuán)很快從疫情的陰霾中走出。數(shù)據(jù)顯示，2020年前三季度，美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)收入為2178億元，同比略減少1.8%，實(shí)現(xiàn)凈利潤222億元，略下降0.7%。

    “盡管（去年）三季度最后沒有達(dá)到營收盈利與上年同期持平的目標(biāo)，還差了那么一點(diǎn)點(diǎn)，但大家真的很努力，真的不容易。”方洪波雖有遺憾，但亦飽含驕傲。

    在方洪波看，全世界都共同面臨著這樣的突然不確定性，對所有企業(yè)來說都是公平的。在這樣的變化中，每個(gè)企業(yè)的反應(yīng)是不一樣的，這種差別需要交給未來市場去判斷。

    回望2020年，歷經(jīng)痛楚，說不出再見。

    “功夫在詩外。”方洪波告訴記者，美的集團(tuán)應(yīng)對疫情取得的成績，是臺上一分鐘，臺下十年功。所謂“詩外”，就是過去3年、5年都做了些什么努力，然后才能反映到2020年的表現(xiàn)上來，而并非針對疫情突然暴發(fā)所作的臨時(shí)反應(yīng)。

    2012年，方洪波接任美的集團(tuán)董事長后，開始了痛苦而艱難的轉(zhuǎn)型變革，讓企業(yè)重新煥發(fā)出新的活力，一舉成為行業(yè)的引領(lǐng)者。

    變，是美的集團(tuán)不斷強(qiáng)大的基因所在。2017年初，美的集團(tuán)開始向全球經(jīng)營的科技集團(tuán)出發(fā)。2020年初，繼“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略后，美的集團(tuán)實(shí)施“全面數(shù)字化、全面智能化”戰(zhàn)略，“互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺”和“先進(jìn)制造”兩手抓，以工業(yè)機(jī)器人為突破口，打造了M.IoT和美云智數(shù)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，成為應(yīng)對疫情的有力武器。

    “再拉長時(shí)間看，你去年作的反應(yīng)、反思，將決定你未來3年、5年，甚至10年后的發(fā)展如何。”方洪波認(rèn)為，越是艱辛的年代，越要回看、總結(jié)，會發(fā)現(xiàn)2020年可能是個(gè)分水嶺，有些企業(yè)會成為偉大的企業(yè)，有些企業(yè)可能從此衰亡。當(dāng)然，越是在疫情這種特殊的時(shí)代背景下，越要進(jìn)行更深刻的思考。

    方洪波告訴記者，如果美的此前不做那些變革的話，疫情之下美的不可能有現(xiàn)在的成績。同樣，如果美的現(xiàn)在不去做變革的話，未來兩三年也一定會體現(xiàn)出來。

    現(xiàn)在，美的已成為產(chǎn)業(yè)競爭賽道上的領(lǐng)跑者，但轉(zhuǎn)型升級也進(jìn)入了深水區(qū)。為此，美的進(jìn)行了新的重大布局。為適應(yīng)美的未來的戰(zhàn)略方向即持續(xù)成長的需求和外部劇烈變化的環(huán)境，美的全新規(guī)劃了整體業(yè)務(wù)架構(gòu)，由四大業(yè)務(wù)板塊調(diào)整為五大業(yè)務(wù)板塊：智能家居事業(yè)群、機(jī)電事業(yè)群、暖通與樓宇事業(yè)部、機(jī)器人與自動(dòng)化事業(yè)部、數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)，并相應(yīng)地將戰(zhàn)略主軸升級為“科技優(yōu)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動(dòng)、全球突破”，這次轉(zhuǎn)型將指引美的應(yīng)對時(shí)代變革浪潮，在新起點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)新的成長與突破。

    為何要自我否定？

    “以前常說‘護(hù)城河’，現(xiàn)在我說絕對一點(diǎn)，沒有一家企業(yè)有‘護(hù)城河’了。”方洪波說，所有的優(yōu)勢，都是動(dòng)態(tài)的、暫時(shí)的。站在大時(shí)代轉(zhuǎn)折點(diǎn)，美的必須重新定義自己，以加速的步伐重構(gòu)自己。

    站在行業(yè)的頂峰，龐然大物般的美的仍在加速變革，步伐甚至越來越快。這，究竟是如何做到的呢？

    “形勢逼人啊！”面對記者的提問，方洪波說，在時(shí)代的大變革中，美的已經(jīng)落后了，所以是被逼去不斷求變的。

    帶著強(qiáng)烈的危機(jī)感，方洪波做出了自己的分析和判斷。

    “以前常說產(chǎn)業(yè)邊界，現(xiàn)在看，很多地方都已經(jīng)完全沒有邊界了。”方洪波說，家電行業(yè)雖然行業(yè)集中度仍在繼續(xù)提高，但還是受到四面八方的沖擊，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)來了，創(chuàng)新型企業(yè)也進(jìn)來了，高科技企業(yè)也進(jìn)來了，還有以前從來沒有碰過家電行業(yè)的也沖進(jìn)來了，而且近幾年在美的“鼻子底下”出現(xiàn)了一批快速成長的小家電企業(yè)，甚至已經(jīng)上市了，市值數(shù)百億元的也有不少。

    “現(xiàn)在哪里還存在什么跨界？不存在了。”方洪波反問道，自己都快要被顛覆了，哪還能沾沾自喜、自以為是？

    “以前常說‘護(hù)城河’，現(xiàn)在我說絕對一點(diǎn)，沒有一家企業(yè)有‘護(hù)城河’了。”方洪波說，所有的優(yōu)勢，都是動(dòng)態(tài)的、暫時(shí)的。比如傳統(tǒng)家電行業(yè)，以前靠規(guī)模優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、渠道壁壘等優(yōu)勢，但現(xiàn)在來看，傳統(tǒng)渠道甚至已經(jīng)成為了發(fā)展障礙，一個(gè)兩三年建立的品牌很快能占據(jù)主流的年輕人市場，制造方面更是很容易就能找到代工。

    “一切都在重構(gòu)，行業(yè)規(guī)則也在重構(gòu)。”方洪波再反問道，每天都有無數(shù)的不一樣的變化，再沿著老路走下去，還有希望嗎？

    “以前常說的世界級巨頭，現(xiàn)在看，它們也跟不上時(shí)代了，今天不是基于PC時(shí)代，而是基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代了。”方洪波說，既然世界級巨頭們?nèi)绱耍译娦袠I(yè)未來超頭部集中的是否趨向于傳統(tǒng)家電企業(yè)，也就還很難講了，以前傳統(tǒng)家電行業(yè)所謂的競爭力優(yōu)勢，現(xiàn)在都已經(jīng)顯得不那么重要了。

    “時(shí)代已經(jīng)變了，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)深刻變化和發(fā)生了。”方洪波再反問道，如果還沉浸在過去的“溫柔鄉(xiāng)”里，還能行呢？

    不僅如此，在他看來，過去的成功法則需要全面迭代，不僅要重構(gòu)，而且要?jiǎng)×抑貥?gòu)，包括行業(yè)格局、商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)變革、行業(yè)規(guī)則、機(jī)制體制、產(chǎn)品形態(tài)、新業(yè)態(tài)催生、管理邏輯等各個(gè)層面。美的站在大時(shí)代轉(zhuǎn)折點(diǎn)，必須重新定義自己，以加速的步伐重構(gòu)自己。

    一句句反問、一串串問號之后，方洪波正色地說：“沒有什么是永遠(yuǎn)穩(wěn)定的，只有相對穩(wěn)定。真正的‘護(hù)城河’，是敢于自我否定，不斷創(chuàng)新，跟上時(shí)代的步伐。這才是‘護(hù)城河’。”

    在變化如此之快、加速演進(jìn)的變局之中，面對未來，難以預(yù)測；面對不確定性，只有鍛煉自己的敏捷性、韌性，方洪波說，錘煉一家企業(yè)應(yīng)對變局和變化的敏捷性，是錘煉各個(gè)方面，不僅是方法、策略上，而且戰(zhàn)略上也需不斷跟著時(shí)代變化去做調(diào)整。

    在這樣一個(gè)大變局時(shí)代，要高度敏感、對變化高度敬畏，接受和承認(rèn)新事物；快速迭代自身能力，對不確定快速判斷決策。在不確定性的情況下，去做一些確定性的事情，從過去的全球商業(yè)文明發(fā)展變遷的歷史中找到應(yīng)對變局的結(jié)構(gòu)性力量和啟迪。

    “在美的，沒有什么是不可以否定的。”方洪波說，美的的今天，誰也偷不走，誰也搶不走，否定一下自己，又有什么好怕的呢？

    否定自己，很難。一家大企業(yè)轉(zhuǎn)型，也很難。

    敢于自我否定，是一種自信。自我否定，是為了更加強(qiáng)大，否定自己，是為了更好地出發(fā)，這是一種心里有底的否定。對于否定，方洪波有著自己的一番理解。

    去年6月開始，方洪波帶領(lǐng)美的核心管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一場深刻的反思，題目只有一個(gè)——美的為什么錯(cuò)失了小家電新消費(fèi)時(shí)代？

    面對近幾年小家電出現(xiàn)的“新消費(fèi)時(shí)代”，方洪波將之視為新勢力和舊勢力之間的一場競爭。

    去年11月，海南三亞，方洪波帶著100多名高管團(tuán)隊(duì)繼續(xù)討論。看著海面上的帆船，方洪波有感而發(fā)，他告誡自己的團(tuán)隊(duì)，海面風(fēng)來，正是水手展示技巧時(shí)。在時(shí)代的大浪下，美的要做世界級的水手，就必須洶涌向前，奔過所有的浪。敢于自我否定，鳳凰涅槃，當(dāng)下，美的沒有第二種選擇。

    半年多的反思過后，方洪波揭開了最終答案。

    今年1月，他在2021美的集團(tuán)管理年會上提到，新勢力相信所有東西都可以改變，所有的危機(jī)、挑戰(zhàn)和困難都是機(jī)會，舊勢力、舊行業(yè)都紛紛被顛覆。美的要做新勢力，接納和擁抱新思維，不能成為舊勢力的陪葬品，真正地到用戶中去。美的“沒有東西可守”，要在重構(gòu)一切的基礎(chǔ)上投資未來，進(jìn)行顛覆性投資，敢于嘗試未知、做新勢力。

    “反思來、反思去，道理很簡單，而要做的是怎樣從知到行。”方洪波對記者說。