證券時報記者 王一鳴

    自年初被質疑“財務造假”風波以來，南極電商（002127）加大了和外界溝通的頻次。

    5月11日下午，南極電商在上海組織了一場投資者交流活動，據證券時報·e公司記者了解，這是近一個月內第二場，也是今年的第三場。雖然距上述風波已過去四個月，公司也曾發布澄清公告，但南極電商董事長張玉祥談及此仍略顯激動，之前“多做少說”的想法也發生了轉變。

    “在這次風波中，中小股東和機構都受到了傷害，我深感內疚，希望及時和外界保持溝通。”他向參會者談到。

    關注三個指標

    翻開4月披露的定期報告，南極電商對主要業務定義為：以電商渠道為主，基于品牌授權業務，整合供應鏈上、中、下游資源，向產業鏈提供高效率的產業服務，向消費者提供高性價比的產品；南極人、卡帝樂鱷魚、精典泰迪等是目前公司的主要品牌。

    上述風波對今年公司業務有何種影響，是投資者頗為關注的話題。張玉祥在交流會伊始予以了回應。他認為：一家好企業不會因為短期的波動而影響大家的看法。南極電商重要的價值鏈生態仍維系較好，體現在以下幾點：1）幾乎沒有供應商、經銷商到公司抱怨或退出合作；2）疫情期間基本可以保證客戶沒有什么庫存；3）95%以上的客戶是賺錢的；4）產品的零售價消費者是持續認可的。

    張玉祥解釋說，看南極電商的經營情況好不好，有很多指標：GMV、收入、利潤、客單、貨幣化率、產業鏈、庫存等。但他作為管理者，最關心的是GMV、產業鏈、庫存這三個，因為GMV（一季度主要電商渠道可統計的GMV為91.24億元，同比增長59.25%）顯示的是消費者是否買單；產業鏈關注的是客戶是否掙錢；庫存則是衡量紡織企業能否持續生存的重要指標。

    按照南極電商的商業邏輯：企業做大后需要關注兩個問題，一是品牌和科技強控，二是改變組織，去中心化。張玉祥認為，去中心化是傳統行業做大的最重要的標志；很多傳統紡服類企業做大后還是中心化：老板既是公司的董事長又是所有商品的買手。而南極電商是讓合作工廠的老板變成市場主體、買手，這種模式一是解決了對商品兜底的責任；二是改善了庫存問題；三是有助于解決做大后的質量問題。

    “所以結論是我們對今年的成長、對客戶的生態是有信心的。目前公司在抖音、快手渠道做的較好，下半年有信心在抖音、快手渠道做到品牌前三名，主要原因是好貨不貴、多樣性。我們現在在抖音快手渠道是代發貨模式，即從工廠直接到消費者。在阿里是多店，多爆款模式，相信阿里的變革我們適應很快。同時，公司在抖音、快手找到了一條適合并區別于淘寶、京東、拼多多網站的合作之路，主要找這些渠道行業前三名的做品類獨家合作，這種模式避免傳統的惡性競爭。我們希望在非主流電商渠道可以做起來，再建造一個主流電商。”張玉祥向投資者介紹。

    跨界底氣何在？

    此外，對于外界關注的跨境、食品等新業務模塊進展，公司本次也透露了更多內容。據介紹，除了預計7月左右上線公司的跨境平臺；按計劃，在食品業務領域，下半年公司還將投入更多資源進行拓展，預計招數十個品類冠軍做深度合作，對其管理、營銷、品控都緊密、垂直化管理，希望做成數字化的7-11，可能自營約20個新的食品品類。

    但做跨界的底氣何在？張玉祥向投資者詳解了這樣一盤棋：南極電商將定位為一家SPA品牌（即一站式購物渠道），是渠道品牌和商品品牌合二為一的，渠道品牌更多的是信用背書，信用背書的底層是不滿意就退貨。通過時間的沉淀，公司可以從內褲襪子賣到咖啡賣到洗衣機……使用戶對過去品牌的理解發生轉變，一是用戶認為有品牌在信用背書；二是用戶認為這是個渠道品牌。

    “南極電商最大優勢在于去年大概有八億人次的購買，約有30%的復購，即比其他品牌多了2.4億人次的復購，結果是消費者看得到、轉化率高；并且，公司更有信心的是供應鏈的整合和管理門檻很高，這也是多年積累的門檻和信譽；在供應鏈中，要把每個品類完全整合好，需要時間，也需要吃虧。”張玉祥闡述說。

    據介紹，公司未來食品的策略為：兩年內免收服務費，同時提供營銷支持；由此，希望能與60個品類前三強達成長期合作。

    在張玉祥看來，2021年可能不是食品品類的爆發年，但會是啟動年。在這一年，南極電商要將品牌的價值不斷的向消費者傳達，樹立起生產端和消費端的信心，以增加成功概率。

    “公司在過剩的行業做服務、做數據、做資源配置，但在新產業，比如食品、新健康還處于投資階段。如果能做成一個100億的食品企業，2年的費用是1個億，你認為值得嗎？為企業、為股東未來兩三年做投資，投資效率、持續配置以及生態要健康。”張玉祥這樣說。