地產出了一個“80”后董事長，但不是“房二代”，而是一位徹徹底底的“外人”。

    2022年10月28日，龍湖集團發布公告，40歲的陳序平升任董事長。原董事長吳亞軍因年齡和身體原因，卸任董事長，轉任公司戰略發展顧問，副董事長邵明曉從執行董事調任為非執行董事，吳、邵一起退居“二線”，龍湖人力資源總經理沈鷹獲任執行董事，女性繼續在龍湖管理層擔綱重任。

    陳序平從清華大學畢業后就進入龍湖，14年間，從一名校招生，一路升到董事長。龍湖的交班其實是中國民營公司進入交接期的縮影，民營企業“創一代”在三四十年前開始創立公司，一步步壯大起來，如今“創一代”逐漸老去，已經到該交班的時候。

    在地產行業，不少地產“二代”已經走向臺前，楊惠妍當上碧桂園董事局聯席主席，王曉松臨危受命擔任新城控股董事長，“二代”接班成為主流，不過家族企業的傳承一向都是世界性難題。據《商業周刊》數據，美國只有不到40%的企業能夠成功傳承到二代，傳承到三代的不到13%。

    如何打破“接班人焦慮”，是“創一代”必須面對的問題，而吳亞軍開辟了一條完全不同的傳承路徑，即通過“去家族化”以及內部培養“接班人”的方式，來完成公司的交接班，實現公司治理深度機構化，不是靠某一個人、某一群人，而是以系統化的人才培養，不斷啟用年輕人來應對全新的市場環境，以此保持基業長青。

    去“家族化”

    龍湖集團創立之初，吳亞軍和蔡奎從“龍湖花園”項目起家，逐漸在重慶市場站穩腳跟，隨著公司的擴大，吳蔡兩家的人，持續進入公司，在不同崗位擔任要職。

    不過，吳亞軍一直對公司“家族化”保持警惕，有意推動龍湖去“家族化”。她曾說：“我希望龍湖真正成為一個機構化的公司，擺脫創業期的特征，創建深度機構化。”在吳亞軍看來，深度機構化組織的特征，是不依賴于創始人和精英，而是進一步集團化和職業化。

    2009年，龍湖集團赴港上市前夕，蔡奎辭去公司副董事長及其他公司職務，吳蔡兩家的家族成員也相繼退出公司管理層，一批職業經理人取而代之，龍湖集團機構化向前推進一大步。

    在龍湖集團的招股書里，高管席位中首席財務官林巨昌、首席人力資源官房晟陶、運營投資發展部總經理陳凱、客戶及公司品牌部總經理秦力洪均是2004年以后加入龍湖的社會精英，他們有來自美林、寶潔等知名公司的從業經歷，畢業于哈佛、清華、北大等世界一流院校。

    正是在2004年，龍湖集團啟動“仕官生”項目，提出精英招聘的理念，從國內外高校吸納優秀畢業生、儲備未來發展需要的中高層管理人才，挑選條件極其嚴苛，“仕官生”均是世界一流大學的應屆畢業生，早期吳亞軍會特意安排時間，面試每一名“仕官生”，直到如今她還會參與“仕官生”面試。

    以“仕官生”為起點，龍湖逐漸發展出營銷“仕官生”“仕官生2.0”、綻放、點將、“仕習生”等成熟的人才培養體系，還推行了合伙人制度，讓年輕人可以跟公司一起成長，分享公司發展紅利，為龍湖的發展儲備了一批生力軍，也為這次管理權交班埋下了伏筆。

    外來的CEO

    內部培養“仕官生”之外，龍湖非常注重人才引進。

    2005年，龍湖集團計劃開拓北京市場，想為北京公司招聘一位總經理，有人推薦了邵明曉，吳亞軍面試后覺得，“邵明曉身上有難得的企業家精神，既有宏觀思考、生意邏輯，又對產品有追求，能深入產品關鍵細節，還有很好的直覺、系統思考能力強、個性果斷，是合適的人選。”

    事實證明，吳亞軍看人眼光毒辣。在北京公司總經理的位子上，邵明曉帶領最初只有16個人的團隊，在5年內把北京龍湖的銷售額從0變成100億元，遠超他上任時立下的60億元目標。

    2011年，吳亞軍宣布卸任CEO，邵明曉成為繼任者，他在龍湖集團僅工作六年，便升任CEO，可見當時龍湖的機構化已經初見成效。

    當時吳亞軍提到，卸任CEO后，她和邵明曉有明確分工，她將專注于公司中長期戰略的制定和決策，領導董事會，更偏重于中期和長期的規劃，投資融資方面；而邵明曉領導核心管理團隊，完善管理體系并執行戰略。

    邵明曉擔任CEO后，提出“空間即服務”“持商業”，以及“TOD優先”等策略，他擔任CEO期間，龍湖集團合同銷售額從383億元增長到2900億元，業績翻了7倍之多。龍湖集團位列世界500強，成為地產行業頭部之一。

    縱觀優秀民企發展史，民營創始人大多起到絕對關鍵且意義深遠的作用，但發展掣肘往往發生在公司化治理階段。在最輝煌時期，吳亞軍選擇后退一步，與這位外來的CEO通力合作，帶領龍湖走向更大的舞臺。

    有邵明曉作為榜樣，更多年輕的龍湖人看到職業的新高度，而邵明曉也在公司繼續推進深度機構化，培養“仕官生”力量。

    “仕官生”當家

    陳序平正是“仕官生”體系里成長起來的典型代表。

    龍湖為“仕官生”量身定做了為期24個月的早期發展計劃，旨在促進龍湖內部造血機制的形成，鼓勵“仕官生”在前兩年扎根業務，提高專業能力，同時打開跨航道全局視野，以打造面向未來的商業領袖。根據“仕官生”培養計劃，“仕官生”0-6個月可以完成校園人到職場人的轉變，1-2年獨擋“一小面兒”，4-5年串成“串兒”，7-8年成個“腕兒”，真正走向高級管理崗位。所以，像陳序平這樣的優秀“仕官生”的不斷涌現，亦并非偶然。

    2016年，陳序平進入龍湖8年后，出任成都公司總經理。在任期間，成都龍湖的地產開發銷售額從2016年53億元增長到2020年180.23億元。而且作為“空間即服務”戰略下的多航道協同落地樣本，成都龍湖實現了商業、冠寓、養老等業務的高速發展，形成了多航道齊頭并進的局面。

    陳序平的成績讓他得到進一步晉升，2021年7月份他被任命為龍湖集團COO和地產航道總經理。半年后，陳序平出任龍湖集團CEO。

    吳亞軍對陳序平頗為贊賞：“陳序平有很強的方向感，對龍湖文化認同，企業家精神、生意邏輯，組織能力、再到駕馭大系統的能力，都很突出。”

    擔任CEO大半年來，房地產市場環境劇變，但龍湖在陳序平的帶領下，持續保持穩健，還交出一份亮眼的中期業績報告。8月份的業績會上，吳亞軍并不諱言對陳序平所取成績的滿意，認為其在過去近半年CEO職位上的工作，表現超出她的預期。

    現在，陳序平從“仕官生”成長為董事長兼CEO，吳亞軍淡出公司管理層，龍湖將完全交由職業經理人來打理，這是吳亞軍多年來踐行去“家族化”的結果，而成熟的人才培養和人才管理體系，也讓吳亞軍安心的可以把公司交給年輕人。

    據龍湖集團官方數據顯示，經過多年積累和沉淀，80后“仕官生”（“仕官生”2.0）等年輕干部從業務一線走向地區和集團管理團隊，截至目前，“仕官生”（含“仕官生”2.0）在龍湖中層管理者中已近200人，高管團隊中占比達到20%。

    據接近龍湖的人士透露，吳亞軍在最近的內部會上提到，2019年她帶著管理團隊去美的參觀數字化，跟美的創始人何享健和董事長方洪波聊了很多，覺得他們的信任關系非常好，很欣賞何享健把公司交給職業經理人的氣度，并暗自下定決心，“一定要帶領龍湖也實現這種交接，讓公司基業長青！”。

    今天，她做到了。（吳展）

    （CIS）