■本報記者 矯月

    改革開放40年來，紅豆集團從一家瀕臨倒閉的鄉鎮企業，發展成為橫跨紡織服裝、橡膠輪胎、大健康、商業地產四大領域的集團公司。在中國500最具價值品牌排行榜上，紅豆品牌位列第81位。

    近日，在無錫市錫山區東港鎮紅豆集團展廳里，《證券日報》記者觀看了公司成立60年來的發展歷史，并現場采訪了紅豆集團黨委書記、董事局主席兼CEO周海江。

    回顧往事，周海江頗為感慨：“1957年，我爺爺從彈棉花開始，成立了小手工作坊，但直到改革開放前，企業一直沒有得到發展。改革開放之初，小廠已經瀕臨倒閉。1983年我父親接手這個工廠并進行一系列改革后，工廠才起死回生。”

    周海江說，“沒有改革開放，就沒有紅豆集團的今天，也沒有我個人的今天。”

    “每天都把時間排滿，

    去應對市場和用戶的變化”

    在紅豆工作了41年之久的紅豆居家商品中心技術科主任蔣春熬向《證券日報》記者表示：“企業來過好幾任書記，但最后都走了，有一位書記只干了6個月就走了。”

    在1982年企業面臨關停危機時，紅豆等到了周海江的父親——東港鎮蕩上村黨支部書記周耀庭。周耀庭任廠長后，帶領同事們到周邊地區的工廠走訪學習。同時，工廠還引進當時最先進的機器設備，高薪聘請原上海中華第一棉紡廠廠長宋和根加盟。

    “當時宋師傅還給企業引薦了12位不同崗位的老師傅，如造機廠技師、針織廠特級技術師、成衣設備保全師、服裝設計師、染色工程師等。為了留住這批有經驗的老師傅，工廠不僅為他們提供食宿，還給每人每月發500元的報酬。這在當時幾乎就是一筆巨資，因為周耀庭本人的工資每月只有30多元。”蔣春熬如是說。

    不論是買新機器還是請師傅，都是瀕臨倒閉的企業負擔不起的。為此，周耀庭抵押了自己的房產來貸款，還發動工廠員工走街串巷賣庫存。蔣春熬等6位管理人員還自掏腰包湊出280元的裝機費用，而他們每月的工資也只有28元。

    周海江回憶當時的情景表示：“我父親上任后連續三年沒有拿工資回家，為此，我弟弟甚至主動放棄了學業。”

    盡管紅豆集團在改革初期困難重重，但通過技術革新、機器更新，紅豆逐漸走出了困境。1988年，紅豆推出第一個專利產品——護士衫，很快風靡全國。紅豆從一年僅有幾十萬元利潤，發展到一天凈賺10萬元。

    周海江向《證券日報》記者表示：“為了讓護士衫進入針紡站（當時賣衣服必須進針紡站）銷售，我讓員工向各地針紡站發出一封封推銷信，憑著‘賣掉給錢，賣不掉退貨還補貼’的自信，護士衫迅速占領市場。后來央視的新聞聯播播音員，也穿我們的服裝。”

    “消費者變化很快，企業也需要以變應萬變，不變就要落后。”紅豆股份總經理周宏江分析說，1998年以前，服裝業是商場時代；1998年至2008年，服裝業主要靠經銷商做流通市場；2008年以后，紅豆股份轉型升級，發展連鎖專賣模式。此后，紅豆股份主打智慧門店的升級，爭取在信息化的同時，在門店上應用高科技。

    紅豆股份的高管們高度關注市場的每一分變化。“我們長期關注市場變化和用戶變化，不但有年度計劃、季度計劃，還有周計劃，甚至按天計算。每天都把時間排滿，去應對市場和用戶的變化。”周宏江如是說。

    在周海江看來，民營企業只有一條路可以走，就是創新領先。紅豆男裝之所以贏得消費者，靠的就是商業模式和品牌創新。據紅豆形象男裝連鎖一公司總監徐建豐介紹，為了進行產品創新，紅豆成立了自己的商品研發技術中心，先后聘請了日本、韓國等地的設計師。目前，公司已擁有100多人的研發設計團隊。

    打造“三位一體”的

    現代企業制度

    隨著企業規模擴大，管理缺失隨之暴露出來。

    “工廠一開始都是吃大鍋飯，干多與干少工資都一樣，大家積極性不高。為了解決這一弊端，我們開始對管理制度進行改革。”蔣春熬告訴記者，工廠首先取消了固定工資制，全面施行計件工資制。每天織多少布按重量計件。

    “計件工資制度實行第一個月，阻力很大。”蔣春熬回憶，當時由于技術不夠好，產出的布會有幾十個破洞，需要安排專門的修補人員去補洞。為了減少損失，工廠采取了扣工資的制度。如果次布長度超過限定的標準，會扣去工人的工資。

    蔣春熬介紹，由于當時實施早中晚三班倒，值晚班的工人通常會偷懶睡覺。一旦機器出現問題，布匹往往損失慘重。有人怕被罰，索性將布匹帶回家。自從管理制度改革后，大家都如同坐著兩條腿的凳子一般，不敢偷懶了。

    上個世紀80年代，鄉鎮企業規模比較小，大家形容是船小好調頭。在企業規模擴大之后，則是船大好抗浪。但船大也會出現反應遲鈍、決策遲緩等不良情況。在周海江看來，這就是發展瓶頸。

    “在改革開放的40年中，我印象最深刻的就是1992年的鄧小平視察南方談話。”周海江回憶說，鄧小平南方談話后，大家的思想得到了新的解放，國家政策也進一步開放。

    1993年，紅豆集團建立了江蘇省第一個鄉鎮企業集團，并推行了四制聯動，即‘內部股份制’、‘內部市場制’、‘效益承包制’、‘母子公司制’四種機制。新的制度讓紅豆的發展進入快車道。2004年，周海江通過海選成為集團總裁后，開始推進企業制度創新。國家層面推動建立中國特色現代企業制度，也是從這一時期開始的。

    周海江表示，雖然現代企業制度較好地協調了企業內部各方利益關系，但該制度也有天花板。像日本的東京電力，為什么在福島核泄漏之后瞞報？因為他們追求企業內部各方利益的最大化，包括所有者、經營者、勞動者，但他們對外部的國家、民族、社會的利益，就管不了了。這說明，雖然現代企業制度好，但它只負責協調內部各方利益，不管外部利益。

    周海江認為，在現代企業制度的基礎上，應該加上企業黨建、社會責任，這個三位一體的中國特色現代企業制度，能保證內外利益的一致性。

    “履行社會責任是企業應盡的義務，這不僅僅是付出，而是有回報的。企業可以通過履行社會責任，包括促進周邊社區的和諧，幫助弱勢群體，積累無形資產。”周海江如是說。

    優秀的企業家不是選出來的

    是磨練出來的

    企業之間的競爭不僅是產品、品牌、市場的競爭，更是人才的競爭，成敗的關鍵在人才。回顧紅豆集團對人才的重視和培養，要從1987年說起。

    周海江向記者表示：“1987年，地方上的領導在干部大會上問我父親周耀庭，敢不敢承諾紅豆集團當年1000萬元產值，次年2000萬元產值，2000年實現1億元產值。我父親說敢，但臺下的人都不相信。鄉里的財政所長說，我們鄉鎮企業分不來大學生，沒有人才怎么能發展？此后，我父親就想方設法引進人才，包括動員我回家鄉來。”

    1987年，周海江在河海大學任教。對于祖輩都在農村的周海江來說，在大學任教可以說是“魚躍龍門”，拿到了鐵飯碗。周海江后來辭去大學教師回鄉，并不被家里人所理解。

    “我辭職回鄉，是因為我感悟到能力才是最好的鐵飯碗。”周海江向記者講起：“我在深圳上大學時，有一個老鄉在深圳一家港資企業任總經理，但沒多久就被免職了。與內地不同，在深圳能干就當廠長，不能干就免職。”周海江還發現，在洗衣廠里開車的司機都在拼命學英語。他深切感受到，改革開放最大限度釋放了每個人的潛能。

    后來，紅豆集團到各大高校發招聘啟事，招攬了大批大學生。但是，如何留住人才又成了周海江遇到的最大難題。

    “我們一家外貿子公司有個很優秀的員工，我很努力地培養他，但突然有一天，他提出辭職，那么多年的心血就白花了。”周海江向記者講述：“企業要關心培養人才，但不能把希望建立在一兩個人身上，而是應該建立一整套的制度，實行制度選人。”

    據了解，紅豆在用人方面，走過感情經濟——利益經濟——能人經濟——制度選人四個階段。最終紅豆采取“競爭上崗、制度選人”。

    “紅豆曾向優秀銷售人員發放5萬元獎金，但有人拿到錢后，就自己單干去了。這就讓我們思考如何更好地留住人才。”紅豆集團黨委副書記王竹倩向《證券日報》記者表示：“紅豆在改制后，實施增量擴股的分配方式，由高管和員工自己掏錢買股份。不但留住了人才，還調動了所有人的積極性。”

    1997年，受亞洲金融危機影響，銀行貸款很難。雖有個別高管提出退股走人，但絕大多數中高層因為手中有股份而留下來了。

    除了用股份留住人才，制度選人的因素也很重要。王竹倩1993年來到紅豆時，面試官就是周海江，“當時，我看紅豆能將這么年輕的人提拔到領導層，應該是較為看重個人能力的企業。所以，我選擇留了下來。”

    在紅豆，幾乎每個星期都會推出競爭上崗的職位，從科長、車間主任、銷售經理到廠長、公司總經理等。競爭者可以參加任何一個崗位的競聘。同樣，周海江也經歷了競爭上崗這一步驟。與其它家族式企業不同，紅豆的接班人是靠“海選”出來的；而在此前，紅豆曾出百萬年薪招聘總經理。

    對于2004年才被海選出任集團總裁的周海江來說，曾為了這個位置付出良多。“其實，周海江當選的時候，大家都是一致贊同的，因為周總一直在為紅豆的發展出力，并參與過公司很多重大決策。”王竹倩向記者透露，2001年，在周海江的主持下，紅豆股份成功上市，這讓周海江在集團的影響力越來越大；上市后，周海江用募集到的3億多元資金上馬了8個項目，使4.2平方公里的紅豆工業城初具規模。

    “海選是一種形式，優秀的企業家不是選出來的，是磨練出來的。”周海江向記者表示：“任何一家企業都面臨著接班人的問題。我最初是管理集團下屬一家子公司——國際公司，如果沒有在國際公司總經理崗位上十幾年的努力，我認為我是不可能成功的。”

    推進工業化4.0

    實現“八方共贏”

    在聚焦男裝業務的發展思路下，紅豆股份以數據為基礎、以消費者為中心，不斷擴展業務規模，推進科技信息化建設。在多方合力作用下，紅豆股份男裝主業取得了較好的成績。

    2018年上半年，紅豆股份男裝業務收入為11.63億元，較去年同期增長50.19%；扣非后實際經營利潤較去年同期增長61.14%，主要是公司男裝銷售增長而增加的利潤。

    據了解，上半年，紅豆股份持續進行渠道擴張，門店總數增至1190家。渠道擴張的同時，紅豆股份持續深化品牌價值塑造，著力打造輕時尚的品牌風格，從品牌、產品、視覺三個維度著手，發力精準營銷。

    對此，周宏江向《證券日報》記者介紹，目前，85后和90后已經成為消費的主力軍，因此，公司在產品定位上采取了“年輕化、功能化、時尚化和休閑化的定位”。同時，為了讓大眾都能消費得起，紅豆的價格比較親民，這都是主業增長的一個因素。

    對于紅豆股份的未來，周宏江向記者表示：“目前，國家倡導從高速發展向高質量發展轉變。因此，紅豆也在不斷轉型，加快企業信息化、工業化4.0。”

    “通過數字化管理，紅豆股份可以實現高效決策和快速反應。”周宏江向記者透露：“未來紅豆股份要更注重時尚、科技和體驗。”

    周海江認為，對民營企業來講，聽黨話、跟黨走，實際上就決定了企業的命運。

    目前，周海江對紅豆集團未來發展的定位是，完善中國特色現代企業制度，打造“四個紅豆”，實現“八方共贏”。就是企業利益的相關方，包括股東、員工、顧客、供應方、中介合作伙伴、政府、環境、社區實現共贏。