本報記者 袁元

    618電商節，國內水產消費龍頭企業國聯水產董事長李忠在國聯電商直播間進行了自己人生首個直播帶貨活動。

    直播過程中，李忠董事長對集團及公司產品都進行了生動詳細的介紹，原本停留在味覺享受的一個個爆款產品，都被賦予了蝦王的執著與情懷。在李忠董事長直播過程中，直播間觀看量逐步達到高峰，最高同時在線106萬人，直播中由李忠董事長推薦的，國聯水產最受歡迎的6大爆款產品：翡翠生蝦仁、白蝦、虎蝦仁、三去羅非魚、小龍蝦、水晶蝦餃等銷量戰績斐然，其中翡翠生蝦仁、小龍蝦、水晶蝦餃最受歡迎，銷量可圍繞籃球場300圈，連李忠董事長自己也在現場連連感慨直播帶貨的速度之快。

    除了產品及公司，李忠董事長還與觀看直播的觀眾閑話家常，聊起了自己艱辛而堅定的創業之路和通過反傾銷反補貼案，兩贏美國政府的壯舉。

    如今的“中國蝦王”，也曾是早早輟學養家的漁家孩子，過去日夜奔波的小蝦販，如今竟能締造一個傳奇一般的水產王國，一段段故事講下來，李忠董事長的創業力量，給了直播間里很多懷抱奮斗夢想的年輕人莫大的鼓勵。

    打破關稅壁壘，兩贏美國政府

    李忠1968年出生于廣東湛江市南三鎮一個漁民之家，從小就對對蝦養殖耳濡目染。他18歲入行做起蝦販生意，收購漁民的對蝦再拿到碼頭去賣從中賺取差價，短短兩年就把生意做到了澳門香港，顯示出過人的商業天賦。

    1994年，李忠創辦了一家小型民營企業——湛江市國通水產有限公司。當時，北京、天津等地經濟活躍，收入也高，對高檔海產品需求很大。李忠瞅準機會，開創出空運鮮蝦的做法，一舉讓湛江對蝦打入了京津市場，為湛江對蝦開創出了一大片新興市場。

    2001年年初，中國加入WTO在即，李忠敏銳意識到這將給國內的水產業帶來巨大機遇，于是與好友一起，投入全部積蓄創立了湛江國聯水產開發有限公司，從事對蝦的加工和出口。公司成立之初，資金、設備、人員都遇到不小的困難，李忠與100多名員工迎難而上，資金不足就借，沒有廠房就租，經過一番艱難努力，公司才走上正軌。

    2002年，李忠到美國參加波士頓水產展會，發現美國的水產品市場非常大，決定將美國設定為公司最主要的目標市場。一出水產展會，他就跑到當地的唐人街和中餐館，挨家挨戶推銷國聯的水產品。功夫不負有心人，那一年國聯的出口額從前一年的62萬美元飆升至1500萬美元，一躍成為中國出口對蝦企業第四名。到2003年，公司銷售額超過3000萬美元，大部分是銷往美國。

    出口生意好了，但意想不到的事情緊隨而至。2004年，美國對泰國、中國、巴西、越南、厄瓜多爾、印度6國蝦產品提起反傾銷訴訟，并指定國聯水產等四家蝦類出口企業為強制調查對象。如果不應訴，國聯產品將被征收113%的反傾銷稅，如果應訴失敗，也必須接受四家強制調查企業超過50%的的平均稅率。李忠決定積極應訴。經過整整一年的法庭抗爭，國聯最終告贏了美國政府，成為全球輸美對蝦企業中僅有的兩家“零稅率”企業之一。

    2007年，美國又對中國輸美5種養殖水產品設置出口障礙，實施自動扣檢措施。李忠主動向國家質檢總局請纓，帶領國聯公司接受美國衛生與人類服務部考察團、美國FDA檢查團的苛刻考查，最終突破了美國FDA設置的“六月禁令”。打贏“中美蝦戰”，突破“自動扣檢”，這不僅維護了中國企業的利益，也讓“國聯對蝦”再次世界揚名，收獲大量海外訂單，為后來的發展奠定了基礎。

    狠抓質量管理，布局全產業鏈條

    作為企業家，李忠很早就認為，中國水產業唯有品質先行，符合國際規范，甚至走在國際技術的前沿，在國際市場才有話語權。因此從創立國聯的第一天起，李忠就狠抓質量管理，堅持采用美國HACCP標準建設車間和生產線。2002年，公司通過ISO9001：2000質量管理體系認證；2003年，通過英國權威檢驗機構“SGS”的“BRC”全球食品標準高級認證，投巨資打造檢驗檢疫“2211”電子質量監控系統。到2010年，公司已經先后通過ISO9001、HACCP、BAP、BRC、EU等國際體系認證，拿到了進入全球各大洲水產市場的“通行證”。

    2009年，美國零售巨頭沃爾瑪負責采購的副總裁來國聯南三對蝦基地考察，在詳細了解養殖模式、排水處理、管理體系之后，對國聯對蝦的標準化養殖模式和從不施加抗生素的做法大加贊揚。這年11月，美國羅非魚協會、美國全美科技集團、美國大豆協會聯合選定國聯水產的對蝦產品和羅非魚作為送給正在中國訪問的美國總統奧巴馬和夫人的禮物，李忠親自護送禮品，將它們交到了美國駐華使館的工作人員手中。

    強調產品品質的同時，李忠也不放棄對規模化的追求，強調苗種、飼料、養殖、加工、銷售等全產業鏈各環節都要做大做強。2006年，國聯水產成立了種苗科技公司，增強自主知識產權的競爭力；2007年建成國內自動化、信息化程度最高的對蝦加工廠，組建廣東省水產品加工工程技術研究開發中心；2008年設立國聯飼料有限公司和羅非魚種苗繁育與養殖示范基地，國聯的對蝦全產業鏈布局逐步成型。2009年，公司先后在北京、成都等7城市建立分公司，圍繞直銷店、連鎖店、超市及與餐飲企業，開展各類市場營銷活動。

    要做大做強實業，離不開金融市場的幫助。2008年，李忠推動國聯水產成功改制為股份制企業，并為上市做準備。2010年公司登陸A股，成為國內對蝦產業首家上市企業。在資本市場的助力下，國聯開始了全球化布局，2012年收購了美國水產貿易公司桑尼威（SSC）。從此國聯告別貼牌生產，開始以自創品牌“Ogood”打入美國消費終端市場，并通過SSC創建了行銷海外的首個終端渠道。

    依靠美國SSC公司平臺，國聯水產開始整合全球優質的海產資源，在南美洲、東南亞和中東等地開展規模化采購，把阿根廷紅蝦、南極冰魚、美國深水小龍蝦等天然水產品擺上國內消費者的餐桌，銷售規模屢創新高。通過對全球海產資源和采購鏈的整合，國聯水產也從一家中國采購、全球銷售的公司蛻變為全球采購、全球運營的公司。

    到2017年，國聯水產出口到美國的對蝦已占到國內對蝦出口美國總額的40%，遙遙領先業內同行，成為了名副其實的“中國蝦王”。

    立足國內，加快轉型

    在水產行業摸爬滾打30年，李忠捕捉市場機會的能力極強，同時對危機的嗅覺也十分敏銳。當公司在美國迅速擴張、賺得盆滿缽滿時，李忠感到過度依賴美國市場風險越來越大，加大了對澳大利亞、加拿大等非美國地區的市場開拓力度，分散海外風險。

    2016年，特朗普當選美國總統后，李忠果斷決定改變公司的發展戰略，將業務重心轉移到國內，把國內市場確認為核心市場，并調整在國內的業務結構。李忠認為當時的國聯是典型的橄欖型結構，中間加工環節規模大，但上游資源沒有得到很好的把控，核心技術沒有得到充分運用，下游的渠道和品牌也做得不夠好。

    “在接下來的5年里，國聯將努力打造為啞鈴型企業，完成二次創業。”李忠對全體員工堅定地說。

    為此，國聯持續加強研發，由低毛利的水產品粗加工向高毛利的水產食品精深加工轉型，推出了蝦餃米面類、蝦滑類、火鍋類等多個系列水產食品，提升產品附加值，增強盈利水平。李忠還強調要不斷打造超級單品，他尤其看好小龍蝦產品，投資建立了兩個小龍蝦加工基地，不斷推出小龍蝦自主品牌產品，喚醒消費者的味蕾，要將小龍蝦打造為繼對蝦之后又一個千億級大單品。2019年的京東“6.18”活動中，國聯水產在京東平臺銷售額超1600萬元，勇奪蝦類銷售排行榜第一名和小龍蝦銷售排行榜第五名，全年小龍蝦銷售額達到2.7億元，同比大增100%以上。

    另一方面，李忠與國聯的管理團隊制定出渠道下沉策略，提高市場反應能力和產品分銷能力，與盒馬生鮮、易果生鮮、每日優鮮、京東等主流電商平臺，與永輝超市、沃爾瑪、家樂福、百佳超市、中石化易捷等商超巨頭，以及海底撈、呷哺、星巴克、外婆家、思念、三全等知名食品、餐飲客戶建立起深度合作關系，并引入永輝超市成為公司第二大股東，多渠道并舉搶抓市場機會。公司還進行了“八大區八大倉”布局，向七省三市129個地級市推進渠道下沉。

    財報顯示，國聯水產2019年實現營收46.85億元，不僅連續多年保持穩定增長，而且當年國內收入達到21.4億元，國內收入占比首次超過美國收入占比。自2016年大力布局國內市場開始，國聯僅用四年時間就超過了長期依賴的海外市場，這也標志著李忠帶領國聯實施的戰略轉型取得了重大突破。

    發展深水網箱產業，打造“藍色糧倉”

    由于過度捕撈和環境污染，我國近岸海洋漁業資源已經近乎枯竭，在外海地區發展高經濟價值魚類的深水網箱養殖業，已經成為海洋產業轉型升級的重要方向。而從國家戰略層面來看，深水網箱產業也是國家重點打造的“藍色糧倉”項目之一。李忠敏銳地意識到，這一趨勢對國內水產行業、對國聯水產來說事關緊要，誰能順勢而為，誰就可能主宰未來的市場。

    2020年3月，李忠代表國聯水產與廣東徐聞縣政府簽署合作協議，五年內投資20億元，在當地建設2000余個深水網箱，以及育種育苗基地、飼料廠水產品加工廠和科研中心，最終打造出規模超百億元的高質量的深水網箱產業生態圈，項目建成后可年產海水養殖產品10萬噸，年產值超過40億元。

    在國內，規模如此大的深海網箱項目非常少見，該項目不僅可以帶動岸上飼料生產以及運輸、冷凍、出口、飲食等多個相關產業，提供大量的就業機會，還將優化國聯水產的產品結構，極大提升公司的競爭能力和盈利能力，是國聯積極布局全產業鏈運營、實現公司戰略轉型的關鍵一步。

    李忠作為項目的直接推動者，再一次憑借過人的商業眼光，帶領公司邁上戰略轉型新臺階，為公司打開更為廣闊的想象空間。

（編輯 白寶玉）