■本報記者 張志偉 見習記者 陳煒

    從上海市區出發，驅車往北約4個小時，才能到達江蘇省鹽城市。這座偏居一隅的蘇北小城，過去的名氣主要源于它是丹頂鶴的家園、麋鹿的故鄉。

    今天，這座城市因汽車成為支柱產業而聞名。而江蘇悅達集團，則是故事中當仁不讓的主角。

    6月底，《證券日報》記者在悅達集團北京投資發展中心的辦公室里，獨家專訪了第十三屆全國人大代表、悅達集團黨委書記、董事局主席王連春。

    悅達集團是在我國改革開放大潮中發展成長起來的大型國有企業，從1979年的55元起步，到如今擁有4萬名員工、在境內外控股悅達投資、悅達礦業、臺灣南緯實業3家上市公司，綜合銷售超千億元，利稅過百億元。

    “沒有改革開放，就沒有悅達。”王連春向記者表示，“從創立之初，悅達不僅見證、分享了改革開放的紅利，也同時推動著鹽城的對外開放。”

    從55元白手起家

    到年度千億元銷售規模

    39年前，悅達創始人胡友林靠變賣一件軍用大衣、一塊舊式鐘山牌手表換來的55元錢，遠赴山西調運煤炭，開啟了艱苦創業的道路。

    “從無到有”的原始資本積累，悅達用了10年時間。“最初就是去山西調煤，因為鹽城缺煤缺電。調煤之后就搞流通，先是做煤炭貿易，后來涉足制造業”，王連春表示，這個階段主要在解決“有”的問題，“那個時期鹽城一窮二白，最開始悅達做的是汽車、拖拉機和紡織三塊業務，因為這三塊在鹽城算有一定基礎。”

    具體來看，就是鹽城當地盛產棉花，有發展紡織行業的先天優勢。而汽車和拖拉機板塊，則是承接了此前的鹽城市汽車總廠和拖拉機廠，其前身是抗戰時期的新四軍三師修械所。“汽車是在1991年通過兼并接手的，拖拉機是后來兼并的。”王連春向記者介紹道。

    但所謂的承接并不意味著坐享其成。事實上，那時的鹽城汽車總廠所能提供的，只有172畝茅草地、110名征地帶勞工、不足50萬元的設備和250萬元的債務。

    當時，既沒有生產整車的資格，又不在國家產品目錄上。從這里起步，用胡友林的話說，就是“不能造、不能賣，是一個典型的無投入、無裝備、無技術、無產品、無人才、無市場的‘六無’企業”。

    從不輕言放棄的悅達人，靠著“十年磨一劍”的精神，創造了“從無到有搞汽車”的奇跡。

    如今回憶起來，用王連春的話說，悅達初期在汽車方面虧損了不少，“學費”也沒少交。

    “為什么要做汽車呢？因為推動鹽城的工業化需要一個支柱產業，此前沒有基礎，而汽車就是突破口”，王連春向記者表示，“當時通過各方面調研，最終決定要搞就搞大的”。

    與起亞合資，是這一過程中里程碑式的跨越。2002年，在上海、廣州等頗具優勢的城市中，起亞選擇落戶“名不經傳”的鹽城。那時，東風汽車、悅達、韓國起亞以25%、25%、50%的股比，組建了中外合資轎車制造企業。

    其中的艱難，如今很難用一兩句話概括。但在王連春看來，能達到這個結果，一方面，是悅達人表現出了足夠的誠意和尊重，“同喜悅，共發達”是悅達人吸引合作的核心理念；另一方面，則離不開改革開放政策和各級黨委政府的支持。

    據了解，為加快汽車產業發展，鹽城市委、市政府曾提出三項舉措，即開通航線、建設大豐港和相關生活配套設施。這三個關鍵詞的背后，是貫通與韓國間的交通運輸及貿易線路，并仿真當地人的生活狀態，以吸引外資入駐。

    2007年4月份，國務院同意鹽城航空口岸對外籍飛機開放，標志著鹽城南洋機場躋身國家一類開放口岸，鹽城市成為江蘇第一個、全國第十個同時擁有航空和海港一類開放口岸的地級市。為了讓來鹽城工作的韓國人有家的感覺，“鹽城的指路牌都有韓文，包括醫院等場所的指示標志都有韓文。”王連春稱。

    事實上，東風悅達起亞16年來走出了產業受益于政府支持、企業反哺城市發展的良好模式。東風悅達起亞在鹽城建成3個工廠，形成年產90萬臺產能規模，累計產量突破500萬輛，累計為地方貢獻5000億元銷售收入、500億元稅收，為5萬名員工提供就業崗位，為區域經濟發展、社會和諧穩定作出了積極的貢獻。“一部車”的落地與“一座城”的工業化進程，乘上了改革開放的東風，走上了快車道。

    具體來看，2015年-2016年，悅達分別實現綜合營收1018.13億元、1100億元，利稅93.53億元、101億元。2017年，在汽車銷售嚴重下滑的背景下，實現綜合營收832億元，利稅54.18億元。

    集團多元化

    子公司專業化

    細數悅達39年來創造的業成績，“發展”一詞貫穿始終。

    創業初期，悅達第一個在鹽城國有企業中推行承包制；創辦了當時蘇北引進外資規模最大的中外合資企業；組建了蘇北第一家企業集團；推出了蘇北第一家A股上市公司；在香港上市了江蘇第一只紅籌股；成為蘇中、蘇北地區第一家銷售額超千億元的企業集團。2017年，集團躋身“中國企業500強”第142位，位列江蘇四強、成為蘇北首強。

    悅達一路走來，堅持多元化與國際化戰略相輔相成，從未動搖。

    在當天采訪時，記者還未落座，便注意到王連春手邊厚厚的一摞報紙，涵蓋了經濟、政治、環境、民生等各方面內容。王連春每天都要擠出時間關注行業內的動態，閱讀已經成了習慣。

    目前來看，集團構建了悅達投資、悅達能源、悅達商貿、悅達礦業、悅達地產、悅達資本、悅達汽車發展、悅達健康八大產業平臺和綜合管理、新興產業兩個事業部的“8+2”產業布局體系。未來的發展重心，將重點聚焦汽車及智造、健康、新能源等領域。

    “我們要做的多元化是‘集團多元化、子公司專業化’，這樣才能保證集團的現金流充裕”，王連春向記者解釋，“去年，汽車板塊受到“薩德事件”沖擊，營收下滑，但其他板塊照樣能夠穩住整個集團的運營”。

    “我們更像是以‘投資人’的身份進行多元化布局，而不一定要做‘操盤手’”，王連春思路頗為清晰，“專業的事情要讓專業的人來做，對內我們不斷提升自己，對外我們樂于合作”。

    據了解，從與德國黛安芬品牌合作開始，悅達先后與韓國現代起亞、法國家樂福、德國艾文德、臺灣南緯、阿里、萬科、復星等多家世界及國內知名企業達成合資合作。

    王連春向記者強調，悅達人始終認為，只有站在巨人的肩膀上，與高手下棋，和強者對話，才能筑起經濟國際化的發展平臺。

    而這樣的戰略，顯然與其創業初期的思路一脈相承。彼時，胡友林曾表態稱，“多元化必須依賴國際化，和高手過招”，跨國公司龐大的銷售渠道和豐富的營銷經驗，能夠保證悅達的產品銷售穩定增長。

    創新催生新動能

    作為一家國有企業，王連春一直堅信，做大做強的關鍵，在于“讓國有企業插上機制創新和科技創新的翅膀”。用王連春的話說，“能混改的就混改，不具備混改條件的，就創造市場機制”。

    2015年，鹽城市委批準悅達集團實施推進“五制”改革，包括身份檔案制、競爭上崗制、全員聘用制、績效薪酬制、失職追究制。通過認標上崗、抵押經營、黨委把關、競爭上崗、全員聘用、績效薪酬、失職追究等形式，建立了干部能上能下、人員能進能出、收入能高能低的市場化運營機制。

    具體來看，實施“五制”改革后，集團旗下的悅達商貿公司成效非常明顯，去年實現匯總營業收入210億元，同比增長30%；悅達專用車公司采用的競標競崗方式招聘公司主要負責人，并逐級聘用管理人員，將個人利益與公司利益捆綁，進而有效調動了全體員工的積極性，環衛車主營業務收入和利潤均超歷史。“人人裝上發動機，不用揚鞭自奮蹄”的生動局面加速形成。

    王連春向記者打趣道，在這種體制下，可能“集團旗下一家企業的老總，掙得都比我多”。在他看來，獎懲分明、鼓勵“干的多、掙得多”是合理的價值導向。

    此外，針對集團旗下部分已不能適應時代發展的產業，根據戰略規劃，對非主營業務和存量盤活無望、長期扭虧無望的企業和長期閑置資產，按照“一企一策”和“成熟一家、啟動一家、實施一家”的原則，推進市場化戰略重組和結構性調整。據了解，近年來，已有75家企業實施股權退出。

    記者了解到，不僅是體制機制創新，悅達在科技創新方面，也走在了前列。

    事實上，就在記者的采訪過程中，王連春還多次接到電話，期間正有美國團隊與集團進行接洽，希望與公司達成合資協定，未來在悅達的智能拖拉機項目上分得一杯羹。

    今年6月22日，悅達智能農裝200-260系列重型智能拖拉機下線，標志著悅達正式進入重型拖拉機的研發和生產領域。據了解，由悅達自主研發的無人駕駛拖拉機，能夠在區間內根據土地硬度和條件進行相應的智能操作，對于大型農場的規模化生產有著極大的助力，而這一成果，目前已經處于世界一流的位置。

    “你搞出東西來了，別人才會對你刮目相看”，王連春對此看得頗為透徹，只有在技術上不斷創新，才有活路，“不能總是跟跑，要領先，不領先就會被淘汰”。從他的表述中不難發現，智能化、電動化、節能減排等方向仍將是其技術創新的關鍵。

    “沒有夕陽產業，只有夕陽企業。”在王連春看來，不斷創新，才能讓一家企業永葆活力。