本報記者 周尚伃

    2020年，在疫情防控常態(tài)化背景下，物管企業(yè)將如何突破邊界，在基礎服務之外創(chuàng)造更多的增值服務？當風口降臨，如何乘風借力，騰飛發(fā)展？又該怎樣創(chuàng)新求變，開辟物業(yè)服務新價值？

    “物業(yè)管理行業(yè)已迎來‘盛世’，即高成長、高估值、高確定性、政策利好的優(yōu)質(zhì)賽道。”12月25日，在《證券日報》社主辦的“第三屆中國房地產(chǎn)資本峰會——乘風·求變2020物業(yè)管理資本論壇”上，綠城服務集團行政總裁吳志華表示。

    物業(yè)公司不斷突破邊界

    “2020年北京、重慶等城市出臺了相應的物業(yè)管理條例，實行市場調(diào)節(jié)定價的動態(tài)定價機制；部分城市允許物業(yè)費在政府最高指導價基礎上上浮10%-30%，這都為行業(yè)奠定了非常好的基礎。而這幾年行業(yè)里的標桿企業(yè)、頭部企業(yè)不斷創(chuàng)新，乘風破浪、迭代前行。從住宅服務到生活服務，從生活服務到城市服務，從城市服務到空間科技服務，就如本次論壇的主題所言‘突破邊界前行’，物業(yè)服務企業(yè)在不斷地突破邊界前行。”吳志華表示。

    “在物業(yè)公司不斷突破邊界前行的過程中，需要構筑自身的護城河。然而，當下的護城河和短板到底在哪里？”吳志華提出兩大問題。

    吳志華認為，物業(yè)管理行業(yè)估值很高、成長性很強，具有非常強的吸引力，當前物業(yè)管理行業(yè)的護城河包括三方面：第一，品牌聲譽。物業(yè)管理行業(yè)極為特殊，房地產(chǎn)開發(fā)品牌與物業(yè)管理品牌往往結合在一起，物業(yè)管理的滿意度也與小區(qū)營建質(zhì)量有關。第二，準公共服務屬性和監(jiān)管的要求。商品化的居住體系，構成物業(yè)管理服務的基礎。《民法典》《物權法》《物業(yè)管理條例》構成準公共服務產(chǎn)品的法律體系。疫情期間物業(yè)管理公司出色的表現(xiàn)，也令政府更加認同物業(yè)行業(yè)的存在。第三，資源整合能力。物業(yè)管理公司善于對接甲方、分包需求、群體性客戶的消費模式。城市公共服務的開展逐漸開始以物業(yè)管理公司為樞紐。

    “當下，物業(yè)管理在擁有三個護城河的同時，又存在著非常明顯的短板。”吳志華指出，第一個短板，是缺乏算法支撐的服務體系。以科技推動服務效率與管理效率的雙向提升已初獲成效，但尚未完成從量變到質(zhì)變的迭代，未形成以算法為支撐的服務體系。第二個短板，是缺乏人才。低工資的現(xiàn)實就說明行業(yè)缺乏效率，低工資的根源在于無法利用系統(tǒng)發(fā)揮人的潛力。第三個短板，是缺乏差異的服務。社區(qū)生活服務附加值高，布局社區(qū)生活服務成為行業(yè)共識，社區(qū)生活服務是目前增速最快、毛利最高的業(yè)務，同時也是未來重要的業(yè)績增長點，但當前社區(qū)生活服務ARPU（即單位家庭所創(chuàng)造的營業(yè)收入）值仍然很低。主流公司均布局于新零售、家政服務、房屋置換、空間服務等業(yè)務，服務差異度低。

    構建規(guī)模和效率的良性循環(huán)

    大家經(jīng)常在問，物業(yè)服務企業(yè)應該先增加規(guī)模還是先提高效率？如果要提高效率，物業(yè)服務企業(yè)是應該先更新科技系統(tǒng)還是先培育垂直服務能力？如果要增加規(guī)模，資金應用于產(chǎn)業(yè)鏈并購還是擴大在管面積？

    吳志華認為，“這些問題沒有誰先誰后，在目前的行業(yè)格局下，這些問題必須同步解決，既要規(guī)模又要效率，既要效率又要多元化服務，既要多元化服務又要科技服務。正確的問題是，如何改變地上撿錢的傳統(tǒng)增值服務思維和盲目疊加的規(guī)模擴張思維，如何構建規(guī)模和效率的良性循環(huán)？”

    對此，吳志華表示：“第一，融合。資本市場賦能，上市物業(yè)管理公司賬面貨幣資金充裕，外延擴張潛力雄厚。第二，獨立運營和激勵。物業(yè)管理行業(yè)有非常好的基石，每家上市的物業(yè)服務企業(yè)大股東都給予了非常好的激勵機制，足以去吸引和保留優(yōu)秀的人才。第三，科技成熟，最大的表現(xiàn)在成本大幅度下降。物聯(lián)網(wǎng)、人工算法、互聯(lián)網(wǎng)的成本都大幅下降。”

    吳志華表示，企業(yè)需要在每個領域都拼盡全力（規(guī)模擴張、品牌維護、SAAS外拓、基礎服務效率提升、生活服務專業(yè)能力提升等），市場空間如此之大，但被時代拋棄的威脅也近在眼前。

    綠城集團創(chuàng)始人宋衛(wèi)平說過，管理模式在變，世界格局在變，氣候環(huán)境在變，科技進程在變，人文內(nèi)容在變，但人們對美好生活的向往沒有變。

    吳志華表示，這就是綠城服務當前的戰(zhàn)略調(diào)整，接下來的方程式是（人本+科技）×生態(tài)平臺。所謂人本，是持續(xù)研究數(shù)字生活新服務下的客戶消費模式、員工行為模式，持續(xù)開展基礎用戶體驗的服務管理與創(chuàng)新。所謂科技，是以科技為基重塑管理及服務系統(tǒng)，連接自我與外界的資源與流量，實現(xiàn)用戶體驗和企業(yè)效率的雙向提升。所謂平臺，是建立一個連接客戶群與資源服務商的平臺，確保客戶群的服務需求與資源服務商得到及時、精準、可持續(xù)的匹配。所謂生態(tài)，是以平臺為基礎，以業(yè)主、資產(chǎn)、員工、伙伴為服務對象，所有參與者共享、共建、共生、共榮，不斷發(fā)展、進化形成服務生態(tài)體系。

    具體措施包括：一是，構建以算法為支撐的服務體系，破局效率瓶頸。研發(fā)和拆解基礎服務和增值服務的業(yè)務人員操作流程，建立強大的中后臺系統(tǒng)，構建以算法為支撐的服務體系，提高服務效率與管理效率。

    二是，描繪客戶畫像，強化社區(qū)智能化的底層數(shù)據(jù)。底層考核機制從任務達成型考核，逐漸轉為客戶滿意度和任務達成并重的考核。客戶滿意的前提是客戶觸達，以客戶觸達實現(xiàn)對客戶畫像的描繪。

    三是，走出圍墻，重新定義規(guī)模。只有細分服務走出在管面積的圍墻，規(guī)模效應和差異化才能真正實現(xiàn)。走出圍墻的前提，是服務專業(yè)水平的提升和實現(xiàn)共贏。聯(lián)盟化是實現(xiàn)走出圍墻目標的出路之一，走出圍墻的根本在于提升專業(yè)度。

    四是，企業(yè)有多大、責任就有多重。新時代卓越的企業(yè)，越來越依賴于獨特的價值觀驅(qū)動。價值觀不僅是推動員工奮進的內(nèi)部力量，更是推動社會認同的外部推手。