本報記者 李文 見習記者 余俊毅

    中小銀行是我國銀行體系不可或缺的組成部分，更是對支持地方經濟發展，服務民營企業、小微企業、“三農”有著不可替代的作用。近日，銀保監會官方通報稱，2018年至2020年系統組織開展的“農村中小銀行股東股權三年排查整治行動”完成。

    招聯金融首席研究員董希淼對《證券日報》記者表示，近幾年來，金融監管部門將公司治理作為整治銀行業亂象的重中之重。尤其是農村中小銀行，公司治理方面確實存在著不小的問題，其中，很重要的源頭問題在于股權管理不夠規范。所以2018年到2020年，金融監管部門開展的農村中小銀行股東股權排查整治行動，目前這項工作取得了階段性的成果。排查整治完成后，農村中小銀行今后的發展更加合規，經營更加規范，將為農村金融市場提供更好的服務。

    農村中小銀行股東股權存五大問題

    外治重在他律 內治重在自律

    銀保監會官方表示，三年來，3898家農村中小銀行全部完成了機構自查和監管檢查，實現了排查整治全覆蓋的工作目標。三年排查整治共涉及持股1%以上股東38.5萬個、股權3889億股，累計發現問題1.99萬個，集中反映在五個方面。第一，股東資質不合格。第二，入股資金來源不合規。第三，逃避“穿透”監管，超比例、超數量持有股權。第四，違規開展關聯交易。第五，股權質押不受約束。

    從監管部門取得的工作成果來看，在全面排查的基礎上，監管部門多管齊下，重拳出擊了清理整治股東股權違規亂象。促進了農村中小銀行優化治理結構和轉換經營機制同步并行、有機融合。

    對此，中國郵政儲蓄銀行研究員婁飛鵬在接受《證券日報》記者采訪時表示，近年來，國內出現了農村金融機構股東利用股權干涉銀行經營，大股東利用控股權把銀行作為“提款機”等現象，嚴重破壞了公司治理，積累了較大風險，削弱了銀行服務實體經濟能力。對農村金融機構股權排查整治，有助于規范農村金融機構股東行為，完善公司治理，推動農村金融機構更好服務鄉村振興。

    記者注意到，農村中小銀行有著股東數量多、結構極為復雜，呈現“小”“散”“弱”的特點。對于如何更好的防范農金機構的金融風險、優化治理手段也是監管層一直關注的方向。

    寧波市地方金融監督管理局人士武建強對《證券日報》記者分析到，對于農村金融機構的外部治理，重在他律。他認為，農金機構公司治理是利益相關者的治理，這不單單指構建內部約束機制，外部監管、社會監督等外部約束機制也是農金機構完善公司治理架構的不可或缺的部分。他指出，一方面要循序漸進，強化治理監管。另一方面，要暢通渠道，注重社會監督。

    武建強進一步補充道，對于農金機構的內部治理則重在自律。要強化內部治理主要依靠機構自身建立完善組織架構、職責邊界、履職要求等治理制衡機制以及決策、執行、監督、激勵約束等治理運行機制并嚴格執行落實。他認為，其一、著眼“有形”，健全規制。其二、著眼“有神”，嚴格落實。

    他指出，目前部分農金機構制度形同虛設，執行缺乏剛性。對此，應優化公司治理結構，引進認同戰略定位的優質法人入股，推動“三會一層”盡職歸位、有效制衡、協調運作。發揮股東大會職能，強化董事會核心作用，提升監事會獨立性與監督作用，約束董事、管理層行為，保護利益相關者權益，并落實向監管機構報告機制。

    農村中小銀行兼并重組成趨勢

    銀保監會表示，下一步，將持續鞏固股東股權三年排查整治工作成果，以推動加強黨的領導為核心，以深化農村中小銀行改革為抓手，不斷改進股東股權管理和完善公司治理，通過規范股東行為、優化股權結構、提升治理水平，帶動增強中小銀行風險防控和服務實體經濟“兩個能力”。

    記者注意到，自去年以來，已經有多家農商行走上了合并重組的改革路，提高自身的競爭力，更好的服務實體經濟。比如去年底，四川銀保監局批復同意籌建甘孜農村商業銀行，據了解該行就是由樂山農商銀行、安州農商銀行兩家農商銀行合并設立而成。還有去年底開業的榆林農商銀行是由榆陽農商銀行、橫山農商銀行以新設合并方式成立。

    中國社科院金融所銀行研究室主任李廣子對《證券日報》記者表示，隨著農村金融機構經營績效的分化，農村金融機構之間的兼并重組也在不斷增多，未來這一趨勢預計會持續。總體上看，這種整合對于提高農村金融機構抵抗風險能力、實現規模經濟具有一定積極意義。

    值得注意的是，雖然農村中小銀行目前通過合并重組的方式“聯手做強”，但能否真正發揮作用，重組之后能否實現有效的整合，還是當前需要面對的問題。

    小花科技研究院高級研究員蘇筱芮對《證券日報》表示，推進農村中小銀行進行合并重組可以幫助農村中小銀行化解歷史包袱、優化財務體系，在加強公司治理和股權管理方面也具有促進作用。不過，中小銀行合并重組的過程中，也需要注意兩個問題。

    蘇筱芮提醒稱，一是要明確發展方向，合并重組涉及到各項資源的整合，并購重組前各家銀行的優勢與資源不盡相同，需要梳理思路、聚集優勢，而不是化作散沙一團。二是要優化人員管理，原有銀行的各部門、領導干部、基層員工、公司文化等都存在差異，如何發揮合并重組后的公司架構優勢，最大化人員配置效率，是需要認真考慮的問題。

（編輯 才山丹）