本報記者 彭妍

    4月份以來，全國性商業銀行信用卡異地機構關停節奏顯著加快。

    公開信息顯示，交通銀行本月已集中終止了紹興、杭州、沈陽、哈爾濱等10家異地信用卡分中心運營。繼交通銀行之后，廣發銀行、民生銀行等機構同步跟進，選擇關停異地信用卡機構?！蹲C券日報》記者梳理發現，2025年以來，上述3家全國性商業銀行累計關停的信用卡異地分中心數量達28家，呈現顯著的區域性收縮特征。

    業內專家表示，信用卡分中心的關停是行業從過去的粗放式擴張模式向精細化運營模式轉變的標志性事件。展望未來，銀行需緊緊圍繞數字化這一核心，通過場景深度嵌入、強化風險管控以及推動零售業務協同等舉措，重新構建自身的市場競爭力。與此同時，銀行還應精準把握消費貸轉型以及區域化深耕所帶來的機遇，在存量市場中努力開辟出新的增長極，以適應不斷變化的市場環境。

    出于風險控制和成本優化考量

    4月25日，河北金融監管局公告顯示，同意交通銀行太平洋信用卡中心保定、唐山分中心終止營業。而在4月23日，浙江金融監管局集中批復同意交通銀行太平洋信用卡中心紹興、金華、嘉興、杭州、溫州、湖州等分中心關閉。據記者統計，僅4月份以來，交通銀行信用卡中心就有11家異地分中心完成關停，年內累計關停數量已達23家。

    今年以來，民生銀行關閉了信用卡中心東北、華北、華中三大區域分中心，廣發銀行則關閉了昌吉、牡丹江等分中心。

    據不完全統計，上述3家銀行2025年累計關停的信用卡異地機構已達28家。值得關注的是，此次調整呈現出向東北、華北等地區集中收縮的地域特征。

    蘇商銀行特約研究員薛洪言對《證券日報》記者表示，銀行出于風險控制和成本優化的考量，優先收縮部分區域的信用卡業務線下網點。未來區域性調整可能進一步擴大，尤其是經濟增速放緩、人口外流壓力較大的地區，信用卡業務將加速向線上化、數字化遷移，線下機構精簡的趨勢將難以逆轉。

    南開大學金融發展研究院院長田利輝在接受《證券日報》記者采訪時表示，信用卡分中心短期集中關停存在業務轉型、成本壓降、監管要求和屬地改革四大原因。信用卡行業需要從“增量擴張”轉向“存量經營”，傳統分中心獨立運營成本高，效率低下。鑒于發卡量下降、消費額萎縮，關停冗余機構可優化資源配置。

    從集中經營轉為分行屬地化經營

    “加快信用卡屬地經營轉型”是2024年多家銀行年報中提及的核心戰略，其本質是將信用卡業務從過去的總行垂直管理模式轉向“總行統籌+分行屬地化運營”的新架構。交通銀行、華夏銀行、民生銀行等通過撤銷區域信用卡分中心，將業務和人員劃轉至屬地分行。

    交通銀行副行長周萬阜在該行2024年度業績發布會上表示，交行信用卡業務過去由信用卡中心集中直接經營，這一模式在快速發展階段優勢顯著。但隨著業務發展進入新階段，舊模式局限性日益凸顯。為更好滿足客戶綜合金融服務需求，交行已改革信用卡業務模式，從集中經營轉為分行屬地化經營，將信用卡業務納入屬地零售業務統一管理，由分行提供一站式綜合金融服務。

    招聯消費金融股份有限公司首席研究員董希淼對《證券日報》記者表示，分中心劃歸分行管理是對信用卡事業部制的優化升級，在保持總分行體制穩定性的前提下，可充分依托分行網點資源、客戶基礎和本地化服務優勢，提升業務經營效能。這一調整本質上是成本收益權衡的結果——既順應行業息差收窄背景下的降本需求，也為后續精細化運營鋪路。

    從部分銀行來看，年報顯示，去年交通銀行境內銀行機構信用卡在冊卡量6300.94萬張，同比下降11.66%，信用卡累計消費額24513.35億元，同比下降12.81%；招商銀行信用卡流通卡9685.9萬張，流通戶6944.09萬戶，實現信用卡交易額44185.59億元，同比下降8.23%；平安銀行信用卡流通戶數4692.61萬戶，同比下降12.9%，全年信用卡總消費金額23205.1億元，同比下降16.57%。

    董希淼表示，2025年信用卡業務機遇與挑戰并存，建議銀行做好以下五方面工作：一是動態調整戰略。轉變理念，調整發展戰略，優化模式，提供息費和額度合適、特色鮮明的信用卡，提升居民消費意愿和能力，助力構建“雙循環”格局。二是適度增投入。結合財務狀況統籌安排、科學測算，有條件的銀行在組織架構、人員等方面加大投入。三是堅持差異化。探索客群差異化定位與準入標準，推出鄉村振興、新市民等專屬信用卡，靈活確定產品利率。四是嚴控風險。建立以客戶為中心的風險監測體系，匹配管控措施，構建預警模型，完善退出機制，豐富不良資產處置手段。五是善用金融科技。線上信用卡業務或成為發展的“第二曲線”，加大深化金融科技應用，加快數字化轉型與產品創新，提供更好互聯網消費信貸服務。

    田利輝認為，新時代信用卡業務線下轉線上是必然趨勢，原因在于線上場景主導、移動支付滲透使線下獲客價值下降，且線上成本優勢顯著。平衡收縮與增長需推進兩大路徑：一是升級數字化能力，借助AI和大數據優化風控并嵌入高頻消費場景；二是深化分行協同，推動屬地分行整合信用卡與零售業務以提供綜合服務。

    針對突破信用卡業務瓶頸的方式，田利輝提出五大策略：一是差異化產品與客群分層，開發細分場景卡種，精準服務年輕客群；二是零售協同與生態整合，信用卡與消費貸、理財業務交叉營銷；三是數字化轉型深化，形成申請、審批、風控全流程數字化，利用AI構建精準用戶畫像；四是升級風險管控升級，實現職業、習慣等多維數據風控，踐行差異化催收策略；五是進行區域化特色布局，依托本地產業發行聯名卡，提升服務黏性。