■周尚伃

    今年，證券行業并購重組進入新一輪加速期，幾起案例都頗有熱度。

    12月15日，年內首單券商合并案例獲得證監會批復，國聯集團正式成為民生證券第一大股東，國聯證券與民生證券的整合推進穩妥有序；12月8日，浙商證券公告稱，擬從5家公司手中受讓國都證券約19%股權，這是證監會表態支持頭部券商通過并購重組等方式做優做強后的首單券業并購方案。另外，證監會要求中國平安提交解決同時控股方正證券和平安證券問題的方案，兩家券商未來發展備受市場關注。

    變則通、合則強。并購重組對于證券行業和券商都意義重大。從行業角度看，并購重組是頭部券商做優做強，優質券商精品化、差異化發展的重要途徑。從券商角度看，一方面，合并可以帶來更多客戶資源，幫助券商擴大覆蓋區域、增強資本實力、提升市場份額；另一方面，這有利于券商優化股權結構，從而重新定位經營戰略，進而提高盈利能力及市場競爭力。

    不過，外延式擴張往往伴隨不確定性，由于企業文化等諸多差異，并購重組后可能面臨戰略實施難、業務團隊融合難等多重問題。那么，券商并購重組如何才能“1+1>2”？

    筆者認為，并購重組最重要的是從“形合”變為“神合”。“形合”僅僅是一個開始，并購重組后各方的整合尤為關鍵。實際上，此前的合并案例中，新公司“兩套體系”往往導致整合效果大打折扣。并購重組后，券商需要高度重視業務團隊整合、營業網點取舍、公司文化融合、組織管理結構設置等方面的問題。企業要有改革的決心，明確整合的關鍵路徑，厘清公司管理體系，最終實現“神合”。

    此外，并購時機以及標的的選擇也會影響整合效果。從時機來看，當前券商估值處于歷史低位，對于收購方來說具有一定性價比。標的選擇方面，近年來中小券商股權拍賣“冷熱不均”，部分券商股權頗為搶手，但也有部分券商股權二拍時仍“無人問津”。只有具備業務特色的券商才能為收購方帶來業務增長空間，例如，民生證券在股權競拍中獲各方資本青睞，緣于其投行業務表現突出。

    近年來，證券行業不乏成功的并購案例。例如，中信證券通過多次并購一步步壯大，奠定了行業龍頭地位；中金公司收購中投證券，大力發展經紀業務；華泰證券收購聯合證券，補足投行業務短板……

    在培育一流投資銀行的進程中，并購重組是一條“快速通道”。我們希望看到更多“1+1>2”的并購重組案例涌現。