■周尚伃

    近日，某中小券商一次性公開選聘4名高管，引發行業關注。事實上，這并非個別現象，而是不少中小券商應對行業變革的戰略選擇。它們正以市場化選聘為切口，將外部人才勢能轉化為差異化發展動能，試圖在頭部券商主導的市場中開辟生存賽道。

    筆者認為，中小券商之所以青睞以市場化的方式選聘高管，并非僅僅出于短期人才補充的考量，更是應對行業變革、突破發展瓶頸的戰略性舉措。這一趨勢既有行業生態變化帶來的外部推動，也蘊含著中小券商尋求突圍的內在邏輯。

    首先，政策導向以及行業競爭格局的變化，催生了中小券商對專業人才的需求。

    政策導向的轉變，讓市場化選聘成為中小券商補齊專業短板的重要途徑。《證券公司分類評價規定》明確摒棄“規模至上”的發展邏輯，轉而鼓勵中小券商走差異化路線。無論是深耕區域實體經濟，還是聚焦居民財富管理，都需要具備實戰經驗的專業人才引領。然而，現實短板也十分明顯：中小券商傳統內部人才多集中于經紀等業務，對新規下的新業務、新規則缺乏實戰經驗，若僅靠內部培養，或將錯過政策紅利窗口期。而市場化選聘恰是“短平快”的補位方案，能快速引入熟悉細分領域的高管，比如善于搭建差異化財富平臺的管理者，讓中小券商在政策轉向中搶占先機，避免因人才斷層陷入被動。

    行業競爭的“虹吸效應”，進一步倒逼中小券商通過市場化選聘高管來尋求突破。上半年，行業前五大券商在資產、營收、凈利中的高占比，直觀展現出頭部券商對資源的強大匯聚能力——資金優勢支撐布局全業務鏈、渠道優勢搶占核心客戶、品牌優勢吸引優質項目，中小券商在傳統業務領域的生存空間被持續壓縮。同時，傳統業務傭金率下行、資管業務凈值化轉型，進一步收窄了中小券商的盈利空間。因此，中小券商若想避免同質化競爭，需開拓區域深耕、行業聚焦等差異化路徑。市場化選聘的高管，往往能夠根據公司的具體發展戰略進行人才需求“定制”，幫助中小券商快速切入特色賽道。

    其次，市場化選聘是打破內部路徑依賴、優化治理機制的關鍵一步。

    中小券商自身治理與發展中的痛點，更凸顯了市場化選聘的必要性。長期以來，中小券商受股權集中、內部提拔模式影響，容易陷入“思維固化”的困境。而市場化選聘打破了封閉的人才體系，以“公開、競爭、擇優”的標準選拔高管，既能引入具備新業務、新管理經驗的外來人才，又能推動內部治理機制優化。

    此外，市場化選聘還能優化內部人才生態。比如，部分中小券商在選聘外部高管后，同步建立“內部人才儲備池”，通過帶教、跨業務輪崗等方式培養內部骨干，形成“外部引才”與“內部育才”的良性循環，不僅解決了短期業務需求，也為長期發展儲備了人才。

    最后，對于市場化選聘高管來說，“留得住”人才是關鍵。

    此前，部分中小券商存在重引進、輕融合的問題，外部高管入職后因企業文化不匹配、資源支持不足等原因，不久便離職，導致選聘成本高昂、效果不佳。可見，中小券商的人才戰略，關鍵不在“引才”的聲勢，而在“用才”的智慧。第一，要注意避免戰略模糊下的盲目引才，部分中小券商因戰略定位不清，選聘標準與自身需求脫節，導致外部高管“水土不服”，難以融入公司發展。第二，要平衡薪酬激勵的性價比，若薪酬過高會加重成本負擔，若薪酬缺乏競爭力又難以吸引并留住人才。第三，要注重團隊融合，外部高管的管理風格和業務思路可能與內部原團隊理念存在沖突，因此，需要注重團隊合作和執行效率。

    市場化選聘高管是中小券商在邁向差異化過程發展中的“人才攻略”，只有將高管們的專業能力與券商自身資源稟賦結合，將人才優勢轉化為業務優勢與治理優勢，中小券商才能在行業分化中真正實現差異化突圍。