本報記者 杜雨萌

    6月份，對于以三年為限的國企改革三年行動而言，無疑正處于上、下半場交匯的重要時間節點。其中，國企改革中屢占“C位”的混合所有制改革，既是企業最常涉及的細分內容，又是監管部門最為關切的重點。

    近日，國家發展改革委在湖南省長沙市召開的國有企業混合所有制改革經驗交流現場會（以下簡稱“會議”）強調，推進國有企業混合所有制改革要始終堅持“完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率”十六字方針，真正把混資本和改機制緊密結合起來，實現以“混”促“改”。6月初國務院國資委召開的中央企業改革三年行動推進會也表示，開展混合所有制改革，不能“為混而混”“一混了之”，重點是完善公司治理，關鍵要轉換經營機制。

    “目前，國企改革進入深水區。坦白講，‘為混而混’‘只混不改’的現象已經大大減少，企業對于深化改革的認識已經高度統一。”在陽光時代律師事務所高級合伙人、國企混改與員工持股研究中心負責人朱昌明看來，深化混合所有制改革，還是要進一步結合企業自身特點，分層分類將改革政策落地落實。

    典型“開路”

    轉機制增活力顯成效

    會議指出，在各方面大力支持推動下，混改試點已取得積極進展和成效。近半數混改試點企業已完成混改試點主體任務，企業治理體制和經營機制實現了系統性重塑，發展活力和經營效益顯著改善。

    以參會企業中國五礦集團湖南長遠鋰科股份有限公司（下稱“長遠鋰科”）為例，作為一家致力于高效電池材料研究與生產的企業，長遠鋰科此前由于市場規模較小，加之內部機制活力不足，公司的經營利潤一直處在盈虧邊緣，并且資本實力薄弱、薪酬激勵不夠到位等問題同時存在。為此，長遠鋰科自2017年以來，走上了一條“改革重組-引入戰略投資者-員工持股”的混改之路。

    長遠鋰科董事長、黨委委員、總經理胡柳泉告訴《證券日報》記者，長遠鋰科混改主要聚焦在以下四個方面：一是整合有關資產，實現一體化運營；二是引入戰略投資者，加強戰略協同；三是在“引戰”的同時，進一步引入外部董事和監事，完善公司治理結構；四是結合混改政策精神和非公資本戰略投資者對于綁定企業和高管利益的訴求，積極推動實施中長期激勵，綁定核心人才。

    “應該說，改革取得的成效是顯著的。”胡柳泉稱，資產重組后，長遠鋰科實現了正極材料和前驅體材料的一體化經營，各項業務相互促進；核心團隊不斷強化，即便是在市場高薪誘惑的嚴峻形勢下，公司的核心團隊依然穩固，沒有出現流失現象；業務協同得以不斷深化。

    對比改革前后，經營業績的不斷向好無疑最能說明問題。據胡柳泉介紹，與2016年比較，長遠鋰科2020年正極材料產品銷量增長300%，營業收入和利潤增長200%。再從資產結構看，2018年完成“引戰”后，公司資產負債率由52%下降至17%。

    當然，企業借助混合所有制改革轉機制、增活力的案例還有很多。如中國一汽堅持分層分類、一企一策推進吉林汽車等5家子企業混改，使股權結構更加多元、經營機制進一步轉換；東方電氣集團推動所屬東方風電、東方氫能實現混改“破冰”，積極推動人才依賴程度高、業務市場化程度高、企業發展潛力大的“兩高一大”企業實施骨干員工持股，留住了核心人才，激活了發展潛能；中國遠洋海運在所屬泛亞公司混改中同步實施員工持股計劃，干部職工“當家”意識明顯增強，企業效益穩步提升，為打造綜合全程物流供應商提供了有力支撐……

    “隨著本輪國企改革進入深水區，尤其是國企改革三年行動行至中場，對于混改企業來說，改什么、怎么改一定要目標清晰。”中國企業聯合會研究部研究員劉興國在接受《證券日報》記者采訪時分析稱，一是要改股權結構；二是要改公司治理，要讓非公資本股東參與公司治理；三是完善管理制度，優化管理流程，提高管理效率；四是要根據發展需要，積極推進結構調整，優化資本布局，提升資產質量。

    改革行程過半

    應注重發揮“戰投”作用

    從過往國企混改的實踐情況看，戰略協同的重要性不言而喻。

    記者注意到，會議強調的“混改推進中要著力抓好的5個關鍵環節”中，就有三個方面涉及“戰略投資者”。具體來看，包括選對引好戰略投資者，優先引入與企業主營業務具有較強協同效應、與企業所處產業鏈上下左右高度關聯的產業投資者，實現戰略協同、優勢互補；設置科學合理的股權結構，讓戰略投資者在股權架構上有分量、在治理結構上有話語權，真正發揮“戰略”作用；構建有效制衡的公司治理，建立有戰略投資者參與、結構合理、專業化的董事會，真正落實董事會職權，實施差異化監管。

    “戰略投資者的選擇，在很大程度上決定著混改的成敗。”在劉興國看來，一個好的戰略投資者，可以通過混改在業務上形成協同效應，或是在治理與管理上積極推動變革，來更好推動混改企業發展，實現合作共贏；相反，一個不合適的戰略投資者，譬如不關心企業持續發展，或是與混改企業業務之間不存在關聯、不能為混改企業發展提供支持等，這樣的投資者不能給混改企業發展作出積極貢獻，實際上也就實現不了混改的目的。

    基于此，朱昌明建議，未來在推進國企混改過程中，應進一步改變目前以財務投資者為主的混改局面，優先引入與企業主營業務具有較強協同效應、與企業所處產業鏈上下左右高度關聯的產業投資者，以此實現戰略協同、優勢互補。

    在國企改革三年行動的推動下，今年以來，一大批國企混改項目正批量涌現。

    如5月下旬，遼寧省推出首批75個國有企業混改項目，其中集團公司層面項目19個，子企業項目56個，涉及資產總額1074億元；再比如，6月22日在北京舉行的“2021年混合所有制改革項目推介會”上，286個混合所有制改革及中央企業民營企業協同發展項目在推介會上集中亮相，擬募集資金超過1200億元。

    劉興國稱，整體上看，央企、國企混改一直在不斷深化推進，既有面上的擴圍，也有質上的提升。預計后續混改的發力點，一方面，鼓勵混改雙向深化推進；另一方面，借“混”促“改”，以資本的混合為手段、平臺，以市場化為導向，積極推進企業治理與管理變革，尤其是要加強董事會建設，深入推進三項制度變革，加快建立健全市場化激勵約束機制。此外，進一步優化混改企業監管，加快構建既有助于增強混改企業效率與活力，又可以有效保障混改企業國有資本安全的監管新模式。