事業部制曾經被行業視為與股權激勵配套的重要機制，但部分中小公司不得不承認這種嘗試行不通。

    近日，記者了解到，部分中小基金公司取消了事業部制架構，回歸原有管理框架；以核心基金經理工作室為主要形式的事業部制，也因為核心投研人員的離任而“名存實亡”。

    部分公募取消事業部制

    據行業人士透露，滬上一家中小型公募近日內部發文稱，根據公司經營管理需要，決定對公司部分架構做出調整，原來的“機構業務部”更名為“機構業務管理總部”，負責機構業務拓展。

    無獨有偶，以核心基金經理工作室為主要形式的事業部制也在今年受到重大調整。上半年，華北某中型基金公司的核心基金經理離職，其牽頭的工作室回歸舊的投研框架，事業部制也“名存實亡”。

    事業部制是公募基金所做的重要探索。2014年4月，中歐基金率先嘗試事業部制，此后，國泰、前海開源、九泰、華商、民生加銀、招商、創金合信等十多家公司陸續開始部門事業部制改革，圍繞核心投研、銷售團隊組建獨立運作的事業部。

    激勵效果差異明顯

    股權激勵和事業部制一般為中小公司視為留住人才、實施激勵的配套措施。從近幾年的實施效果看，事業部制確實一定程度上提升了核心人才的積極性，帶來了規模和業績上的收獲，但也分散了公司的發展合力。

    一位基金分析人士表示，據他觀察，大型基金公司很少有實施事業部制的案例，一方面有著存量與增量利益博弈、股東方反對可能的原因，但最主要的還是公司在發展順風順水時，大型公募不愿意輕易去變更體制。

    該人士認為，不少中小型公募把事業部制當作實現人才激勵、“彎道超車”的機遇，但實施效果并不理想。對于部分公司而言，事業部制非但沒能留住人才，反而對“兵微將寡”、資源稀缺的小公司進行了部門分割，資源被進一步分散，削弱了公司的發展能力。“以我了解的一家基金公司為例，幾十人的機構業務部設置了十多個事業部，每個事業部只有三五個人，有的因為人員變更甚至只剩一個人，這一個人既要對接客戶，又要做合同，管理內部辦公業務……粗放的分工、低效的人力，讓公司本來就稀缺的資源更加分散化。”

    在這位基金分析人士看來，事業部制對能力全面的員工是好的平臺，他們可以憑能力在事業部制中脫穎而出。但對絕大多數員工來說，事業部制讓他們成為相對孤立的團隊，公司的分工協同效應大大降低了。“事業部制限制了這些中小公募的發展。”

    不過，也有業內人士認為，事業部制本身沒有優劣之分，是否有效還要看公司如何具體執行。

    北京一位中型公募副總經理表示，部分公募取消事業部制并不能否認事業部制的激勵作用。“事業部制本身是一個很好的制度，將員工收入與管理規模、業績等掛鉤，是一種很好的激勵機制，有的公司執行得比較徹底，取得很好的效果，如中歐、金鷹等很多采取事業部制的公司就做得相當成功，而有的公司只是‘照貓畫虎’，在實際執行中暴露出各種問題。”

    “事業部制是一種激勵方法，能否做好還在具體公司的合理安排，這是市場化的競爭和激勵機制，需要在執行時得到中后臺的配合，將新的制度順利嫁接到公司原有體制架構上，避免‘水土不服’。”該副總經理說。