“走遠路。”在對公牛集團董事長阮立平不到兩小時的訪談里，這三個字共出現了五次；而在這頭“公牛”耕耘民用電工領域20多年的歲月里，這三個字則閃耀于它每一次舉步、落地與轉向的瞬間。

    西裝筆挺、面容整肅，在公司IPO網上路演現場初見阮立平時，他正用手指輕點屏幕上涌入的投資者提問。“質量還是用戶最關切的事情。”他馬上又補充道，“現在也有更多投資者關心了。”

    “公牛為什么要上市？”阮立平隨即自己給出了回答，“長遠來看，肯定是為了實現公司的可持續發展。而要發展，首先需要解決公司治理規范性和科學性的問題。”

    從家族企業蛻變為公眾公司，從浙江慈溪的一間手工作坊成長為插座界的“世界工廠”，成功登陸A股市場的公牛集團，登高以望遠。“專注電傳輸與電控制，圍繞家庭用電的多種需求，我們將在民用電工行業繼續深耕，并在照明和數碼配件領域持續發力。未來加入智能家居和物聯網概念后，公牛還會為消費者進一步打造更加智能、便利、安全舒適的用電環境。”立足于資本市場的新起點，阮立平信心十足。

    做“用不壞”的插座

    “用不壞，人家才愿意買。”阮立平篤定地說道，“一開始我們就把產品質量當作最重要的事情來抓。第一批員工可能還不懂管理，但他們對質量的把關卻從不含糊。漸漸地，這種精神也化作一種理念，傳承至今。”

    “1995年到2007年，整整12年時間，公牛只做拖線板這一樣產品，并把它做到極致。”阮立平的語調平淡而堅定，“公牛最重要的理念之一，就是專業專注。”

    錨定插座這個民用電工大行業中的“小配角”，卻頗有些機緣巧合的意味。當時就讀于武漢水利電力大學的阮立平，畢業后順利進入水電部杭州機械設計研究所。家鄉慈溪商脈悠遠的文化基因，早已寫就他不甘按部就班的性格底色；慈溪“全國插座供應地”的名號，更是為阮立平提供了最初起步的產業基礎。

    “那時候做拖線板的幾乎全是家庭作坊，技術與設計跟不上，大家都是低價競爭。我之前在研究所里搞過技術，對電路比較熟悉，再加上對這個生意也感興趣，干脆就回家創業了。”揣著從銀行貸來的2萬塊，阮立平與弟弟阮學平一頭扎進了插座行業。他們給這家新生的公司取名“公牛”，希望其能勢如當年的NBA公牛隊，勇奪行業桂冠。

    不負所望，這頭“公牛”果真步伐矯健、竿頭日上。2018年，公牛集團轉換器產品被工信部和中國工業經濟聯合會確定為制造業單項冠軍產品。步疾蹄穩的發展印記下，是公牛用產品質量鋪就的堅實“路基”。在上世紀90年代，阮立平把做“用不壞”的插座作為生產準則。“當時我們的拖線板光材料成本就是隔壁家庭作坊的兩倍多，更不用說技術上的投入。”

    面對旁人“用不壞，那誰來買”的嘲笑，阮立平處之泰然。“用不壞，人家才愿意買。”他篤定地說道，“一開始我們就把產品質量當作最重要的事情來抓。第一批員工可能還不懂管理，但他們對質量的把關卻從不含糊。漸漸地，這種精神也化作一種理念，傳承至今。”

    如果說公牛“克敵制勝”的要義，在于其始終追求質量的“蠻勁”，那么它“長盛不衰”的秘訣，就在于其長期普及安全意識的巧勁。阮立平說：“早在10年前做調研時，多數消費者完全不知道家中插座的品牌。而今天，國內消費者對插電安全的認識已經有了很大提升。”在阮立平看來，這種消費者教育需要公牛這樣的品牌來身體力行；反過來，教育的成果又將讓公牛這種注重安全質量的企業最終受益。

    渠道扎根“深一度”

    “更重要的是，要讓經銷商賺錢，只有他們賺錢了，才會更拼命去開拓市場。”阮立平坦言，實現渠道扎根“深一度”的前提，是時刻保持“根須”的活力。

    “電燈都到不了的地方，還能看見公牛的插座。”同行們如是評價公牛的渠道鋪設能力。從小賣部到五金店，從城市商超到鄉鎮賣場，銷售網點遍布全國各個角落的公牛，將產品輸送至最遠的“肢端”。

    “各種渠道加起來，公牛現已擁有近100萬家的網點。”如何“攢下”如此令人艷羨的渠道資源？阮立平娓娓道來：“這些都是我們在20多年里，一家一家積累起來的。很多網點的銷售額其實并不大，但開發它們卻需要不少的人力物力，短期內又很難收效，所以多數企業不愿意去做這事。但回過頭來看，散落在各地的銷售點，已經成為我們的觸手和壁壘。”

    在阮立平眼中，建設渠道不僅需要持之以恒的布局，還有賴有條不紊的管理。截至2019年2月，公牛在全國范圍內建立了近73萬個五金渠道網點、近10萬個專業建材及燈飾渠道網點、12萬多個數碼配件渠道網點。面對如此分散的售點和龐雜的體系，叫誰管、怎么管，都是擺在公牛面前的難題。

    對此，阮立平給出的答案卻異常簡單，“管過程，過程對了結果自然對。”他以耕田類比，“將種子隨意播撒，作物的分布就會疏密不均、沒有規律，雜草長出來了也很難快速清除。粗放式的管理方法最終導致產量的低下。相反，如果我們先把土地橫豎規劃好，再將種子插在中間，那么將來只需要耘田就可以了。精細化管理帶來的是高產。”

    遵循這一思路，阮立平曾要求經銷商將其區域內的道路和商店按規律排列好，然后開車載貨來回兜轉，在送貨上門的同時，為客戶提供門頭廣告、整理貨架等服務。“把快消品的銷售模式引入民用電工營銷的領域，公牛是先行者。通過這種模式，我們迅速搶占市場，而且一直遙遙領先。”阮立平表示。

    具體到對經銷商的考核指標，公牛沒有僅僅著眼于銷售量等數據，而是將更多精力放在了經營過程上。“我一直堅持，不能為了眼前透支未來，特別是不能為了眼前的業績，讓經營業務過程中的動作給變形了。早期，公牛過半的精力都花在考察銷售點的廣告做了幾個、單店的市場占有率有多少這些細節上。”阮立平說道。

    “更重要的是，要讓經銷商賺錢，只有他們賺錢了，才會更拼命去開拓市場。”阮立平坦言，實現渠道扎根“深一度”的前提，是時刻保持“根須”的活力。共享、共贏的理念，也為公牛帶來了快速的成長。招股書顯示，2016年至2018年及2019年上半年，公司分別實現營收53.66億元、72.4億元、90.65億元與49.71億元，實現凈利潤14.1億元、12.85億元、16.77億元及10.66億元。

    “只做第一”

    阮立平時常自問：消費者究竟想要什么？“客戶更多需要考慮賺錢的事，但用戶的價值導向很清晰，就是追求性價比。”公牛始終將爭取用戶體驗的“第一”，作為自己不變的追求。

    “公牛只做第一。”霸氣之下，卻藏著阮立平的大膽探索與謹慎決策。

    “每進入一個新的細分領域，我們都會進行事先評估，在這個行業里能不能做到第一。”從轉換器、墻壁開關，到LED照明、數碼配件，公牛邁出的每一步，都是基于前一腳的踏實落地與追求極致。

    公牛的第一次“跳躍”，始自照明與開關的連結。“沒有照明，就沒有開關，但這么多年來，由于未從消費者體驗的角度來進行設計和規劃，二者之間始終存在著產業分隔。現實中看，就是用戶根本不知道哪個開關對應哪盞燈。”阮立平笑著說，“于是，我們開始做墻壁開關，到后面逐步涉足LED燈，都不外乎是這個邏輯。”

    在此基礎上，公牛進一步向數碼配件進軍。“以前的插座主要是為強電服務的，現在弱電的應用場景更豐富，但輸電供電的功能還是沒變。某種程度上，充電線、充電器也相當于插座的延伸。”

    阮立平輕叩面前的桌子并發問：“這個里面帶插座嗎？”在得到了否定的答案后，他略帶遺憾地表示：“實際上，我認為所有家具都應該帶電源，包括桌椅、沙發、床、衣柜，甚至是窗簾。這也是公牛正在做的事情，圍繞電力傳輸、轉接，打造家庭用電的多場景解決方案。”

    不斷擴大“能力圈”的公牛，也有一套“如何做成第一”的方法論。“首先要看這個市場有沒有很強的對手，有沒有壟斷性的巨頭。其次，還要看這個領域的產品和技術有沒有可創新和可提升的空間。如果產品在技術上已經固化了，那么你超越對手的機會就很渺茫。”

    以墻壁開關為例，2007年公牛正式進入該領域。在敏銳覺察到消費者對開關裝飾性的需求后，公牛決定將裝飾開關作為自身的產品定位。阮立平向記者介紹道：“公牛的裝飾開關無論在樣式、材料還是工藝上，都發生了很大改觀。這也帶來了行業整體的進步，現在家里裝的開關，有鋁鎂合金的、高晶玻璃的、雙色注塑的，五花八門。”目前，墻壁開關插座已成長為公司的明星業務。招股書顯示，2018年公司該板塊銷售收入近28億元。

    對消費者喜好的洞察，是公牛開疆拓土的“秘訣”。阮立平時常自問：消費者究竟想要什么？“我們的用戶大多數是我們的客戶，反過來客戶卻不一定是用戶。客戶更多需要考慮賺錢的事，但用戶的價值導向很清晰，就是追求性價比。”公牛始終將爭取用戶體驗的“第一”，作為自己不變的追求。

    話題圍繞公牛的成長經歷、戰略布局與發展方向不斷展開，阮立平習慣于仔細思考之后，再審慎地給出答案。有意思的是，比起受訪者的角色，阮立平倒更像一個主動出擊的發問者。直至采訪結束，他仍未停止探尋：“你覺得公牛怎樣做會更好？我想聽聽你的意見。”