圓桌論壇一

    主持人：第一場圓桌的主題是“服務為王”時代來臨了嗎？下面，有請：

    奧園健康生活集團常務副總裁雷易群

    萬物梁行北京區域總經理趙振興

    鴻坤物業總經理吳國卿

    睿信咨詢總裁、睿觀研究院院長郝炬

    其實這個問題挺簡單，今天我們第一個話題叫“服務為王”，大家一聽，毫無疑問物業企業主要通過服務來實現這樣一種聚力和最終提升，先問一下四位，希望各位在回答問題的時候多講案例，少講理念，我覺得這樣大家聽起來第一很生動，第二這個會開到這會兒，有些朋友犯困了，讓大家的情緒激發出來。

    疫情之后你們認為商業模式怎么來進行升級，尤其增值服務是不是未來突破口？是不是未來重頭戲。

    雷易群：謝謝給奧園健康這樣一個機會，我們奧園健康主要是做商業運營跟物業管理為基礎，我想說疫情過后對于商業模式升級，剛才不同的嘉賓講了很多的賽道，我們奧園健康也是一個比較中型上市的物業公司，原來上市時管理面積1200萬平方米，現在在管面積4000萬平方米，對我們最重要的是，我們在上市時候有商業運營和物業管理作為特色賽道上市。對于疫情，從我的角度來講，我們在商業這個板塊，我們就面臨一個比較大的問題，租金收不上來，因為很多業態商家不能開門，全部關閉了，到6月份才開門，在疫情之下對我們考驗挺大。如果在疫情下商業類別上，包括疫情常態下如何解決商業結構，包括現在有很多綜合體商業物業園，如何解決商業業態的占比這是我們需要考慮的問題。

    第二，在物業管理方面，在疫情下物業管理越來越發重視了，它起到了一個很重要的作用，為政府解決了最后1.5公里管理的職能，在社會責任感各方面功能都逐漸體現出來。比如說在后續一些商業模式上，我們如何解決跟社區街道服務，因為我們在很多社區里面做黨建引領，每一個社區都做了黨建工作，包括業委會的成立，如何用黨建引領為政府解決公共職能的問題，用物業管理屬性承擔企業應該承擔的責任，我們也做了一些工作。

    第三，物業管理商業模式升級上，如何把物業管理費，包括物業管理人員送快遞，用物業管理解決他的問題提升目前的口碑，提升口碑以后對于物業管理收繳率，對于物業管理企業所管的業主成員，也會提升信任度和口碑，這些都是在業態類別和服務類別上的升級。

    主持人：謝謝，我覺得雷總剛才說的非常具像，非常詳細。有的時候疫情給我們帶來了新的思考和啟發，過去我們忽略了很多點，疫情當中被放大了，放大之后也給我們做了啟發和提示。接下來有請吳總。

    吳國卿：因為疫情，大家對于物業認知更加重視了，商業模式沒有因為疫情有更多變化，物業發展到現在都在關注新的商業模式，非業主增值服務和業主增值服務一直有企業在做，都在嘗試，彩生活上市以后關注社會O2O，業主產生更多的價值。只是在疫情期間大家都待在家里，大家都認知到物業重要性，對于物業認知更加關注了，對于我們一些商業模式的推進，可能會有更多的結果，完全改變商業模式其實物業都在探索，只是說增加了一些關注，所以說可能在社區團購，以前業主比較忙，確實也在推，現在關注以后效果會更加好。我認為疫情只是帶來了一些大家對物業的認知，推動了一些物業商業模式的更多的結果，我覺得疫情沒有完全帶來一個模式。

    主持人：換句話說給了我們很多機會，因為業主本身忽視，可能這種機會沒有得到，現在這種機會比較明確擺在業主面前，因為確實需要很多細節化的服務。

    趙振興：我說之前先介紹一下萬物梁行，萬物梁行是一個新生事物，到現在位置差不多一周年，是萬科物業和戴德梁行，專注于商險，剛才很多專家講過了，大部講住宅，我們主要專注于商險這一塊，具體說到疫情之后商業模式有什么變化？我同意剛才說的，商業模式沒有本質的變化，但是給我們帶來了很多幾分，分幾個方面。

    一個方面來講，現在雖然是疫情，實際上也沒有完全過去，我們現在沒有“過后”，在這里面來講物業管理企業本身在建造韌性城市過程當中發揮了過去在抗疫期間的功能。在這個過程當中沉淀了很多的東西，因為我們做商險和企業服務，在這里面沉淀了對安全方面的感悟還有一些服務的特色，使得整個物業管理企業不僅僅是提供基礎物業服務，在戰略高度，一個城市運營的參與者，還有城市目前來講叫韌性城市保護者這是其中一個。

    另外一個來講，對商險方面，因為我們接觸都是2B端，2B端這邊來講，現在我們也要轉變思路，不僅僅在物業服務提供合約一方，實際上來講，我們也是企業，不管是開發商還是投資商還是企業這邊來講都是合作伙伴，或者我們應該把自己叫戰略合作伙伴，那怎么樣做這個事呢？我們服務了很多的企業，比如說我們現在互聯網企業大部分頭部客戶萬物梁行都在服務，比如說華為、阿里、騰訊、字節跳動、快手、百度，這些所有的頭部企業我們都在提供服務。我們在寫字樓里面業服務了很多中小企，因為我們了解他們的客戶需求，在這個需求過程當中，我們有很多的數據，最重要怎么使用數據，或者算法怎么去做，把我們心得和體會能夠給到開發商和投資者以及客戶，能夠發掘他們消費的需求，為我們全生命周期也好，還是說企業戰略合作伙伴也好，總之來講在這個層面上積累我們的經驗。

    第三，在這個過程當中，以及今年這兩年，大家對科技方面都很看中，所以我們把這些服務需求能夠前置化，不光變成我們自己的核心競爭力，實際上也變成服務客戶的核心競爭力，在這里面提供自己一份力量。

    主持人：我覺得剛才趙總講得很全面，對于近期的想法和創意，都通過幾個不同層面講了，其實你看每一個企業都可以找到適合自己尤其跟自己所做的物業服務對象有關的新的著力點。聽一聽郝院長，您搞研究說得很全面一點，前面三家是企業您是咨詢研究機構。

    郝炬：因為我們一直關注地產和物業企業整個行業發展，因為疫情只不過讓大家一下子把社區增值一部分業務更加聚焦放大了，其實物業公司整體的商業模式沒變

    主持人：原來干什么事現在還干什么事。

    郝炬：而且一直在往前走，從短期來說的話可以看一下，剛才大家都聊到了，早期的時候在18、19年的主題是業態升級，在19到20年的時候開始城市（功能）的切入。20年尤其是社區團隊帶來了大家對于社區增值業務創新這一塊更好幻想，我覺得是想象力。

    主持人：叫萬能帶貨的時代，只要你這個行業找到一個帶貨的點就行。

    郝炬：但是這里面有幾個定義，第一從資本市場或者業務發展角度看數據，其實如果按單方業主增值收入來講，比如做得比較好的綠城。這幾家做得比較好一些，資本市場認可率挺高。開展新的增值業務的時候，物業公司開展很多挑戰，有三個方面。

    1、我們在管規模相對比較分散的，我們說流量的時候，有些時候對于中型甚至大型物業公司來講，如果沒有做到聚焦，實際上是一個流量陷阱。

    2、真正開展專業服務的時候，所謂社區增值服務的時候，我們會面臨到所在行業原有競爭企業，這些企業做得非常好，我們在進行研究的時候，一家教育公司，名字不提了，只有4個億元的收入，整體市值達到60個億元，面臨很多挑戰。

    3、真正往這個方面轉的時候，我們會發現在跟物業公司交流的時候我們面臨人才短缺等專業人才的稀缺，這都是在所謂業務和戰略升級過程當中進行社區升級創新過程當中面臨的問題。

    主持人：這些問題很多企業感同身受，大家都在找方法。接下來兩個問題，我分別問四位嘉賓，可能每位嘉賓回答的問題不一樣。

    第一個問題，收入的日益多元化、服務的多樣化，這是兩個大家看到的感受。一方面是收入的路徑或者渠道更多了，但其實提供的服務也更加多樣化，所以第一個問題先問雷總。剛才我說的這兩個點，您認為是不是下面的趨勢？

    雷易群：我覺得收入的多元化，每個企業有自己不同的特點。比如說所有業主的，現在都是拆分的多，比如說地產拆分的。所有母公司的業態類比可能決定了在收入多元化上往哪幾方面努力，所以收入多樣化首先是根據各個集團、各個公司自己不同的業務特點去做收入多元化。

    第二，收入多元化對于特別是提升收入的結構，當做成幾種收入以后，會發現每個公司對每個收入會逐步走出特點，而且因為物業管理一直都有護城河，可能確實也會逐步打破，但無論怎么樣它都有邊界。所以，在做物業管理，各個公司內部管理還有絕對的先天優勢。這些業務類別梳理出或者提出幾種適合企業發展的產品類別，用工匠精神把它做大做強，我覺得這就是每個企業的特點。

    對于投資者來講，比如上市公司的投資者，肯定是收入越多越好，今年做3個，明年做6個，逐步形成業務的標準，形成連鎖，形成可復制的，對于投資者來講是最喜人的。我認為這是一個方向，但每個企業可以根據自己的實際情況做這幾個方向的發展。我個人是這個觀點。

    主持人：這個方向好找嗎？從自身的感受來說。

    雷易群：其實也好找。

    主持人：找到之后好做嗎？

    雷易群：比如增值服務，有些做拎包入住的，有些做團購等等。真正在物業管理行業里面，包括特色賽道商業亂象，能夠真正做得成的、做得好的是用互聯網思維+傳統業務組成的，至少有一個業務邏輯，這個邏輯是通的，商業邏輯是很清晰的，同時發展的路徑是互通的，我覺得還是做得比較成功的。

    比如說團購，我不知道其他的企業怎么樣，我們做團購還挺辛苦的。我也沒有資本去補貼，只能夠硬碰硬的上，盡管營業額增大了，但團購帶來多少的實際利潤有待考驗，有待挖掘。

    比如做房地產企業的做裝修、拎包入住是長處理，做原材料的采購也好，做各方面也好，很容易標準化，轉到物業公司來是很容易把收入利潤做大的，我的理解是這樣的。

    主持人：說的很具象。同樣一個問題給趙總。趙總說說您的感受。

    趙振興：剛才講到收入多元化，從最主要的一個事情來講，還是歸在一點“客戶的需求”。現在來講，客戶的需求越來越多元化，所以可以給物業公司收入的多元化提供了一個機會。最重要的一點，物業公司的能力匹配能不能供給到客戶的滿足需求，中間能夠匹配的話，這就產生了收入的來源。所以，在這個層面來講，這是一方面。

    另外一方面，發掘了這些需求，如果物業公司不能匹配怎么辦？作為我們來講，也是叫資源的整合。在資源整合的過程中，比如萬物梁行來講，本身有萬物云、住宅、城市物業服務，還包括戴德梁行的母公司，有租賃、代運營、管理、估值等等。因為我們是ToB端，所以跟C端的需求有差別。匹配母公司的資源給到客戶，在這個過程中產生價值。

    我相信，收入的多元化還是從這個上面來產生的，而且量級不小。

    主持人：是，您一說我就明白了。跟奧園不一樣，服務的客戶不是傳統的住宅小區的客戶，在這方面會有自己的思考。對于寫字樓，對于集團公司的角度來說，他們需要的服務專業集中度更高一些，沒有住宅的業主那么貼近生活，但專業化更強。

    接下來的第三個問題，藍海行業但競爭加劇的背景之下，企業“行穩致遠”的核心競爭力是什么？

    吳國卿：每個企業不一樣，企業文化、人才都是企業發展的核心。每個行業各種各樣，這兩個是企業發展的核心。

    主持人：剩下大把的時間交給郝總，您說說企業“行穩致遠”的核心競爭力是什么，根據您對行業的考量。

    郝炬：我有幾點建議。從物業公司本身來講，我們最終經營的是一份服務，所以最核心的一點，現在大家都在談規模，最核心的是服務的品質。而服務品質里除了基本的品質之外，還有一個很重要的指標，我們把它叫社區的文化，住在這個小區不僅能享受到基本的服務、安全，甚至真正在社區里感受到家的溫暖，這個對于所有的物業公司來講是最根本的。不管是后續的ToATo（音）也好，增值服務也好，這是基礎。

    主持人：中國有句老話，叫人心換人心。

    郝炬：人心有了家的感覺之后，聊天、活動很多問題就可以感覺到，我覺得這就是文化的體現。這是第一個。

    第二，物業公司整個的人，從我的角度來講，叫人力密集型的服務企業。在整體的競爭和物業公司對比的時候，發現業務的同質化越來越強，如何在這樣的基礎之上尋求人員的培養，同時保證良好的競爭力，其實都是人拼出來的。我們在研究，比如人力密集型的服務企業，我們不看物業公司，我們看順豐、海底撈，他是通過什么方式來改造原有的服務，實現了在同行業脫穎而出。

    主持人：比如順豐，在順豐的服務上，您覺得其他快遞公司的痛點可能會覺得沒那么痛。去餐飲行業，可能海底撈會把你去其他餐廳感受到的不如意、不盡意的痛點，在這兒不僅不是痛點，可能還是很幸福的賣點，找到具體的，像您說的重新定制標準。

    郝炬：第三，正因為我們是人力密集型的行業，未來不管是增值創新還是服務提效，還是業務體驗的提升，最主要的是落實到科技上，真正用科技來改造服務的流程、過程和品質監控，還有服務的交互。我覺得這些方面，我自己的感受對于物業公司企業來講是至關重要的。

    主持人：科技在這個時代特別重要，只有有了科技才會有很多的可能性，才會不斷提升效率。對于企業來說，成本和效率太重要了。

    主持人：最后一個問題四位用一句話，或者簡短一兩句話來回答，怎么樣看待物管行業未來市場空間，剛才雷總說了將來收入和服務多元化，找到新的路徑，新的細分的點，未來比如說雷總您認為物管行業市場空間在哪里？

    雷易群：我覺得未來的物管發展空間可能還是確實要用科技賦能，科技賦能提升我們的服務品質，用最少的人做服務品質這一塊。

    主持人：人以后越來越少，但是服務的品質不僅不降要升。

    雷易群：用科技賦能提升服務品質。

    主持人：跟我們今天大的主題扣上了，今天活動講科技和資本之間怎么為行業賦能。

    吳國卿：未來是機遇和挑戰并存，每一個企業做好既有業務的同時參與到更多城市運營當中，現在國家也需要企業參與來，體現我們的價值。

    主持人：因為城市需要更好的運營，具體到每一個小區具體到每一個物業單位都是這樣。

    趙振興：我感覺現在客戶的需求越來越多元化，所以我們現在服務更多的客戶，服務客戶更多方面。

    主持人：兩個更多，更多的客戶，更多的方面帶來更多的收益。

    郝炬：我把物業服務行業看成最核心以人為核心，圍繞客戶服務，同時以空間服務將生活服務和科技賦能為三個環這樣一個行業，最終在未來的五到十年內一定會形成我們叫百家上市公司，整體萬億元市值大行業。

    主持人：這個說起來大家更加期待，能夠實現郝院長說的美好愿景，需要在座各位踏踏實實一步一個腳印從服務細節著手，最后把這個事做成，不積跬步無以至千里，感謝四位。