金融從業者不能口頭上把自己定位為“金融民工”，但內心真實的自我角色定位仍然是“金融大鱷”。

15歲就進入吉林大學物理系少年班學習的甘煜，最終沒在物理領域深耕。偶然被《貨幣論》中“因為鉆研貨幣的本質而被愚弄的人比被愛情愚弄的人還多”這句話深深吸引，此后便對金融產生了濃厚的興趣，好奇“一張紙為什么就能買那么多東西”？

在好奇心的驅使下，甘煜一口氣讀完金融學碩士和博士，畢業后進入央行和原銀監會工作；2016年4月，到平安銀行擔任法律合規部總經理。2019年3月，年僅43歲的甘煜擔任云南信托董事長，成為信托行業知名的“少壯派”掌門人。

從監管的“裁判者”到下場踢球的“運動員”，這一角色轉變有何不同？

甘煜在接受21世紀經濟報道記者專訪時坦言，不變的是對這片綠茵場的熱愛。不同的是，監管者更關心宏觀層面的公平和維持秩序，運動員則是在既定的秩序下，盡可能地去完成目標。

受嚴監管和疫情影響的疊加，不同的信托公司都面臨轉型的壓力，云南信托作為一家中小信托公司，卻不乏做大做強的雄心。甘煜在訪談中表示，作為一家年輕高管團隊帶領的公司，云南信托堅定地擁抱互聯網，借助金融科技賦能信托轉型。更長遠的目的，則是將云南信托打造為一家受人尊敬的公司，“既要站直了，還要把錢賺了”。

談疫情影響

《21世紀》：今年特殊，疫情對各行各業都產生了沖擊，對信托業有哪些影響？

甘煜：疫情是一個注定載入史冊的大事件，對整個社會的經濟、生活乃至歷史進程，都有深遠影響。由于疫情導致經濟受挫，企業和居民的收入、消費水平下降，反映到信托業，利潤將受直接影響，因為展業中的盡職調查、風險決策討論、貸后管理等諸多環節，都需要面對面的溝通或實地考察，但是疫情需要我們在人與人不能直接接觸的情況下開展業務。在疫情期間，我們做了一些探索，比如利用無人機到實地拍攝視頻，輔助盡調，但這些舉措能否有效地達到風控的目的，還待觀察。信托可以在全國展業，但受限于不能設立分支機構的要求，整體運營成本較高，如果疫情期間的這些新措施能有效降低運營成本，將有助于引導我們改善未來的展業模式。

疫情讓很多金融機構探索線上化經營模式，金融科技的發展是確定無疑的趨勢，我們也進行了多方面的積極探索，以消費金融為例，研發了普惠星辰IT風險管理系統，在對外合作方面，加大了公司與金融科技巨頭的合作等。

《21世紀》：剛才你也提到疫情給金融行業的利潤帶來一定影響，信托行業大約有20家是利潤負增長，云南信托怎么樣？

甘煜：云南信托上半年的利潤是負增長。一方面受疫情影響，另一方面，響應國家宏觀政策導向并落實監管部門要求，向實體經濟讓利。比如，在中小微金融、消費金融等方面，云南信托通過降低費率、減少收費、延期支付等方式向普惠小微企業和個人讓利，支持實體經濟的同時，夯實雙方的可持續共生共榮關系。再以資產證券化項目為例，針對底層資產(醫院)抗疫期間的資金壓力，云南信托聯合合作方主動延長了應收賬款的賬期，并承擔了延期產生的利息成本，在保障正常兌付的情況下，救急紓困。

云南信托年初制定利潤目標時，下調了預期指標。不過，云南信托在上半年的展業中，也發現了一些新的市場機會。比如，公司與在線教育類公司加強了合作，探索了新的共贏模式。雖然上半年公司的利潤負增長，但是年底能完成全年既定的利潤目標。

做大to B朋友圈

《21世紀》：我們注意到云南信托在證券投資信托方面比較擅長，是有基因傳承？

甘煜：云南信托在證券投資信托業務上有一定的積淀和歷史傳承。早在2003年8月，云南信托就發行了“中國龍”產品，作為國內第一個資本市場的集合資金信托，開啟了中國陽光私募主動投研管理的先河，或者說開創了信托計劃投資二級市場的先例，被譽為“云南模式”。近20年來，云南信托在此方面繼續深耕，積累了相對專業的項目管理經驗和比較可靠的運營支持系統。如何進一步傳承這一特色基因，保持在該領域的優勢，是云南信托面臨的挑戰。

《21世紀》：原來很多信托公司，產品都是通過金融機構或者第三方來代銷，現在越來越多的信托公司開始在自建銷售團隊，云南信托有這方面的考慮嗎？

甘煜：自建銷售團隊主要考慮的是成本和收益，這是一個短期投入與長期成本攤薄之間的權衡問題。今年年初我們對銷售團隊的定位進行了調整，專門成立了to B端(主要針對機構客戶提供服務)的戰略客戶部。

《21世紀》：提到to B業務，目前云南信托的朋友圈里，金融機構朋友有多少？

甘煜：我們機構客戶非常多元，其中銀行占較大比重，今年公司又增加了很多保險企業合作伙伴。我們希望與更多的金融機構建立合作關系，因為不同類型的金融機構有不同的優勢，也有不同的痛點，需要信托公司提供不同的服務，實現共贏。

談資管新規與轉型

《21世紀》：資管新規出來以后，你覺得信托行業的核心競爭力或優勢在哪里？

甘煜：信托在制度紅利上的競爭優勢將被資管新規削減。信托是唯一可以橫跨資本市場和貨幣市場，唯一可以同時做股權和債權的金融機構，這些傳統的信托制度優勢將被拉平，但是信托公司應該注重發軔、打磨和夯實金融科技和人才兩大核心競爭力，助力行業轉型。

《21世紀》：資管新規發布以后，信托行業提得最多的關鍵詞可能是轉型，你怎么看這個行業的轉型？

甘煜：所有的信托公司都面臨轉型，而且都要考慮如何加速轉型。至于具體的轉型路徑，由于每家公司稟賦、股東背景、資本實力、傳統優勢領域各不同，各自轉型方式也會有差異。

云南信托正在戰略層面不斷進行更為深入的思考，將跟隨監管的指揮棒轉型。監管部門指出了很多轉型方向，比如同業通道轉向為實體經濟融資服務，融資類信托向服務信托轉型，信托的投資方向從非標往標品轉型等等。

云南信托近期在制定五年戰略規劃，就是深入研究未來的方向。以前做融資信托或者以通道服務為主，信托公司賺取的是利差，未來，信托公司要提升服務能力，賺取費用。套用電影《讓子彈飛》的說法，就是“既要站直了，還要把錢賺了”。既要合乎監管的要求，又要保持持續的可盈利。勤勞致富光榮，不能口頭上把自己定位為“金融民工”，但內心真實的自我角色定位仍然是“金融大鱷”，非要通過“興風作浪”來賺取高額的利潤是危險、不可持續的。

《21世紀》：對小公司來說，船小有小的好處，在轉型期也是“船小好調頭”？

甘煜：在風和日麗、春和景明、百舸爭流的時候，可以說船小好調頭，有靈活性，但是在狂風暴雨來的時候，小舢板肯定不如航空母艦能夠扛風雨。

《21世紀》：作為一個年輕團隊帶領的一家信托公司，你希望把云南信托打造成一個什么樣的公司？

甘煜：一言以概之，希望成為一家受尊重的企業。這是一個多目標的平衡。第一，要得到監管的認可，這意味著要把合規經營擺在第一位；第二，要得到股東的認可，要為股東創造價值；第三，在內部，要團結全體人員，上下一心，一起向前邁進，這就需要得到員工的認可；第四，要得到合作伙伴的認可。最重要的一點，要得到委托人的認可。

裁判下場踢球更注重合規

《21世紀》：你原來在監管部門有多年的工作經驗，也做了很多研究，現在在金融機構做管理，算是裁判員下場踢球，怎么看兩個角色的不同？

甘煜：這也是夜深人靜時我常問自己的問題。事實上，無論是裁判員還是運動員，都是從事同一項運動，只是角色不同。無論是作為一名監管人員，還是作為一位金融實操人員，不變的是對綠茵場的熱愛。不管是作為運動員，還是裁判員，都是因為熱愛這項運動，才會出現在這片運動場上，才會去“盯球”。不同的是，以監管者身份出現時，更關心的是宏觀層面的公平和維持秩序，以運動員角色出場時，更在乎的是在既定秩序下，如何盡可能完成目標。